Yukarı veya Dışarı Politikası Nedir?

Bazı danışmanlık firmaları, personellerini hem terfi hem de personelin tutulmasıyla ilgili "yukarı veya dışarı" politikasına göre yönetir. Bu tür bir politika çerçevesinde, personelin son bir kaç yıl boyunca, çeşitli yönetim katmanları aracılığıyla önceden belirlenmiş bir hızda ortaklığa doğru ilerlemesi beklenmektedir. Bir danışmanlık firmasındaki personel arasında tipik bir hiyerarşi, en yüksekten en düşüğe doğru şöyle olabilir:

• Kıdemli Ortak
• Küçük partner
• yönetici
• Kıdemli Danışman
• Danışman

Biri hiyerarşiyi yükseltirken, diğer personel üyelerine nazaran denetim sorumlulukları üstlenir. Firma veya ofis belirli takımlarda düzenlenmişse, bu sürekli olarak olabilir. Eğer firma veya ofis bunun yerine ortak bir yetenek havuzu olarak düzenlenmişse, bu denetleyici sorumluluklar müşterinin katılımı esasına göre müşterinin sorumluluğunda olacaktır. Ek olarak, hiyerarşideki gelişmelerden biri olarak, firmanın hizmetlerini yeni potansiyel müşterilere pazarlamak veya mevcut müşterilere yeni sözleşmeler satmak için giderek artan bir artış beklenmektedir.

İş satışındaki öncü başarı, yöneticiden eşe ilerlemek için özellikle önemlidir.

Bir personelin bir partner olarak görülmesi pek mümkün olmadığında, görevden alınır. Bu tespit, sadece yıllık performans gözden geçirme döneminde değil, yıl boyunca herhangi bir noktada olabilir. Bu personel kararları normal olarak, belirli bir ofiste ortakların oyuyla yapılır. Çalışanların genel olarak menajer seviyesinin altındaki ve gerekliliği gereği değerlendirmeleri, bu çalışanları nezaret eden veya sürekli olarak belirli sözleşmelere nezaret edenlerden büyük ölçüde girdi almaktadır.

Yukarı veya Dışarı Politikaların Gerekçesi

“Yukarı veya dışarı” politikasının benimsenmesinin arkasında birkaç neden vardır. Birincisi, sadece ortak olma potansiyeli olan insanları tutmanın, en yüksek zeka ve becerilere sahip olanları elde tutmaya eşdeğer olmasıdır; bu, ne kadar düşük olursa olsun, potansiyel olarak daha az ve daha verimli bir iş gücü anlamına gelir; Aksi takdirde olabilir değerli.

Başka bir gerekçe, çalışanların potansiyel ortaklığın havuçlarını sürekli takip etmesi durumunda daha fazla çalışacaklarıdır. Buna karşın, danışmanlık uygulamasında mevcut seviyesinden memnun olan çalışanlar, ilerlemek için bu teşvikten yoksun kalarak, teorik olarak daha az yoğun çalışmaya eğilimli olabilirler. Bu nedenle, bir "yukarı ya da dışarı" politikası, tüm çalışanlarını sürekli olarak parmak uçlarında tutmak ve kendilerini tam hızda uygulamak için kullanılan bir araçtır.

Normalde ortaklığa ulaşmanın, akademi'deki görev süresiyle aynı ömür boyu istihdam korumasını sağlamadığını unutmayın. Genellikle, ortakların, kendileri tarafından ve / veya firmanın yapısındaki üstleriyle değerlendirilmeleri için bir mekanizma vardır; söz konusu danışmanlık uygulaması bir kamu muhasebe firması gibi büyük, çok ofisli bir firmanın parçasıysa, ikincisi.

“Yukarı veya dışarı” politikasını benimsemeye dair söylenmemiş bir motivasyon bazen çalışanların işten çıkarılmalarını sağlamak, çalışanların ücretlerini düşürmek için bilinçli bir arzudur. Yıllık ücret artışları sıklıkla cömert olduğundan, sürekli bir personel kaybını sağlamak, yüksek maliyetli çalışanları işe almak ve onları daha yeni, daha düşük maliyetli neofitlerle değiştirmek için bir araç olabilir. Özellikle hiyerarşinin daha düşük seviyelerinde, istekli ve yetkin genç MBA'lerin tedariki, organizasyonel verimlilikte çok az veya hiç kayıp olmadan hemen hemen sınırsız yeni kan infüzyonu sağlar.

Olumlu

İlerlemenin çok yavaş olabileceği sanayi şirketlerinin aksine, yaş ve kıdem yüksek bir kişinin terfi için uygunluğuna (genellikle açık bir şekilde tartışılmamasına rağmen) büyük ölçüde çarpanlara katlanmasıyla, aceleci olan hırslı bireyler çekici bir ilke olarak "yukarı veya dışarı" bulabilirler. Dahası, birçok işverenin, terfi için gelecekteki umutlarını yanlış göstererek personeli tutma eğiliminden daha dürüst ve anlaşılır görünebilir.

Olumsuz

"Yukarı ya da dışarı" altındaki yüksek cirolu çalışma ortamı son derece stresli olabilir. Sık sık acımasız bir sosyal kontrol aracı olabilir, çalışanların sürekli olarak tam hızda çalışmadıklarında, 80 veya 100 saat veya daha uzun süren bir öneri olarak iş haftalarında çalıştıkları zaman işlerini sürdürmekten korkuyorlar. Danışmanlıkta personel kullanım oranları hakkındaki tartışmamıza bakın. Yüksek sayıda faturalandırılabilir saat üretme baskısı aşırıdır.