Solo Uzmandan Etkili Yöneticiye Geçiş

Yönetici olarak gelişmeye giden yolda ilginç bir şey olur. Teknik uzmanlığınız (bireysel bir katılımcı olarak üstün olmanızı sağlayan bilgi ve beceriler) bu yeni seviyede kesinlikle daha az değerlidir. Ne yazık ki, birçok yönetici bu noktayı kaçırıyor ve odadaki en zeki insan olarak kalmaya çalışarak büyük miktarda enerji yakıyor.

Akıllı yöneticiler, ekip üyelerinin ve grup performanslarının geliştirilmesi ve bireysel gelişimin desteklenmesi için ekip üyelerinin uzmanlıklarından yararlanmayı çabuk öğrenir. Bir başka deyişle, akıllı yöneticiler her konuda uzman olmayı bırakmayı ve ekiplerinde yeni uzmanlar geliştirmeyi öğreniyorlar.

Burada Neler Geldi, İleriye Doğru Hareket Etmeyi Kesmeyecek

Bireysel katkı sağlayanlar olarak rollerinde uzman olarak hizmet etmeye alışmış ilk kez birçok yönetici için, iş yerlerinde çalışan kişiliğinin bu bölümünü bırakması zordur. İşlerinde yetkinliği olan kişiler, teknik ya da özel yeteneklerini doğal olarak başarılarıyla ilişkilendirirler; bu, profesyonel ve kişisel kimliğinin bir parçası olur.

Tanımadıkları başarısızlık, hayatta kalma ve başarı kurallarının değiştiğidir - uzmanlık bilgisine daha az önem verilerek ve diğerleri arasında iş sonuçları sunma yeteneklerine daha fazla önem verilir. Bu yeni gerçeği anlama ve uyarlamadaki başarısızlık, yönetici ve ekip üyeleri için çok çeşitli problemler yaratır.

Yönetici Uzman Olarak Görev Yaptığında, Stres Kırıkları Ortaya Çıkıyor

Uzman rolünü korumakta ısrar eden yönetici, ekibine çeşitli şekillerde stres katıyor. En yaygın olanlardan bazıları:

• Ekip üyeleri, teknik uzmanlıklarını, yöneticinin tüm cevapları sağlamadaki veya her zaman son cevabı almadaki ısrarı nedeniyle değersizleştirmektedir.
• Ekip benzeri bir atmosfer oluşturmak yerine, uzman olarak yönetici hiyerarşik bir ortamı güçlendirir.
• Bireyler zaman içinde fikirlerini ve fikirlerini saymadıklarını kabul ettiklerinde kırgınlaşırlar. Bu kızgınlık ya saldırgan davranış olarak ya da yöneticinin kötü davranış olarak yorumladığı şeyi gösterir.
• Kişisel inisiyatif, ekip üyelerinin tüm cevapları veren yöneticiye alışması nedeniyle kaybolur.

• Genel olarak, grubun çalışma ortamı eksi hale geldikçe ve yönetici gittikçe daha fazla darboğaza girdiğinde, ekip üyeleri her konuda karar vermesini beklerken, performans azalır.

Yeni Müdürler Batar veya Yüzerse

Bireysel katkıda bulunanlardan yöneticiye geçiş zordur. İlk kez yöneticilerin tükenme ya da kayıp oranı, büyük ölçüde birçok firmada kabul edilemez derecede yüksektir, çünkü çok az ön eğitim verilmiştir ve terfi sonrası koçluk daha azdır. Birçok yönetici yeni görevleriyle batmaya veya yüzmeye kalıyor. Yeni rolleriyle ilgili büyük bir belirsizlikle karşı karşıya kaldıklarında, doğal olarak kendileri için çalışmış olan şeye geri dönüyorlar: Zorlu problemleri uzmanlık bilgisi üzerine çekerek yönlendirebiliyorlar.

Kendinizi benzer bir senaryoda yaşarken bulursanız, yukarıda açıklanan stres kırıklarını ortaya koymadan uzmandan yöneticiye geçişi kolaylaştırmaya yardımcı olacak altı fikir:

Solo Uzmandan Etkili Yöneticiye Geçmenize Yardımcı olacak Altı Fikir

1. Görevinizi Yeniden Düşünmek: Bir yönetici olarak, yeni göreviniz ekibinizle en iyi çalışmalarını yapmalarını teşvik eden bir çalışma ortamı yaratmaktır. Teknik uzmanlığınız asla odak noktası değildir. Ekip üyelerinizin gelişmesini ve ardından uzmanlıklarını sergilemelerini sağlamak görevinizin kalbine gider.
2. Güveni Geliştirmeye Odaklanın: Teknik uzmanlığınızı sürekli olarak ortaya koymak, güven oluşturma süreciyle mücadele eder. Bunun yerine, sorular sorun ve bireyleri fikirlerini sunmaya ve takip etmeye teşvik edin. Denemelerine izin vermek ve hatta tökezlemek için istekli olmanız güveninizi ve desteğinizi gösterir.

1. Öğretmek: Ekip üyelerinizin çalışmalarını, cevapları sağlayan veya fikirleri önleyen ve bildiklerini öğretme arasında bir fark vardır. Özellikle ön saflarda eğitim veren yöneticiler, ekip üyelerinin gelişimini zorlayıcı bir şekilde desteklemektedir.
2. Cevaplama ve Yerine Yerine Söylemene Direk Yap, Basit Bir Soru Sor: Takım üyelerinin rehberlik için ulaştığı bir yöneticinin günlük olarak konuşabileceği en önemli soru şudur: "Emin değilim. Ne yapman gerektiğini düşünüyorsun? ” İçgüdüleriniz, teknik uzmanlığınıza göre ilk soruyu cevaplamak için elbette. Pek çok durumda, cevap sizin için acı verici bir şekilde açık olabilir. Bununla birlikte, en iyi eylem yolunuz bir cevap sunma ve fikirlerini sorma dürtüsünü bastırmaktır. Bunu yaparak, eleştirel düşünmeyi teşvik edersiniz ve insanlara düşünmeleri ve kendileri için davranmaları konusunda güvendiğinizi gösterirsiniz.

1. Takım ve Bireysel Öğrenmeyi Teşvik: Büyümeyi ve performansı teşvik eden bir çalışma ortamı yaratma görevinizde başarılı olmanın kilit bir parçası, öğrenme için gerekli davranışları modellemektir. Mümkünse ekip üyelerine yatırım yapın. Onları teknik ya da konu eğitimine gönderin. Onlara eğitim seminerlerine veya web seminerlerine katılmak için zaman verin. Bir takım kaynak kütüphanesi oluşturun. Onları gruba çabalarından öğrendiklerini geri öğretmeleri için teşvik edin.
2. Takım ve Bireysel Öğrenmeyi Teşvik: Yukarıdaki eylemlere ek olarak, inisiyatif sergileyen ve işyerindeki zorlu problemleri çözen bireylere veya gruplara olumlu geri bildirimler sunmanız esastır. Olumlu davranışları ve sonuçlar üzerindeki etkilerini belirterek geribildiriminizi değerli kılın. Durulayın ve günlük olarak tekrarlayın.

Alt çizgi

Bir yönetici olarak başarı, teknik zekanız hakkında daha az ve diğerlerinde en iyisini yapma yeteneğiniz hakkında daha fazladır. Geçmişte size bu kadar iyi hizmet eden uzmanlık şimdi başkalarını desteklemeye ve geliştirmeye odaklanan yeni becerilere arka koltukta oturmalıdır. Profesyonel misyonunuzu yeniden canlandırarak başlayın ve ardından bir yönetici ve lider olarak büyümenizi destekleyecek yeni bir beceri katmanı geliştirmeye odaklanın.