Bir Süpervizör Devamsızlığı Nasıl Yönetebilir?

Bir CCH Programlanmamış Devam Etme Anketine göre, işverenler işçileri işte tutma konusunda toprak kaybediyorlar. Programlanmamış devamsızlık oranları 1999'dan bu yana en yüksek seviyesine yükseldi. En endişe verici olan şey, işe gelmeyen üç çalışandan neredeyse ikisinin fiziksel olarak hasta olmaması.

Çoğu şirket için, devamsızlığı yönetme sorumluluğu öncelikli olarak amirlere düşmüştür. Bu denetçiler genellikle belirli bir çalışanın bulunmadığının farkında olan tek kişidir.

Bir bireyin yokluğunu çevreleyen koşulları anlamak ve bir sorunu erken aşamada fark etmek için en iyi konumdadırlar. Bu nedenle, şirketin devamsızlık prosedürlerine aktif katılımı, devamsızlık politikasının veya programının genel etkinliği ve gelecekteki başarısı için çok önemlidir.

Denetim otoritelerinin devamsızlığı yönetme rollerinde rahat ve yetkin olmalarını sağlamak için üst yönetimin tam desteğine sahip olmaları gerekir. Bütün taraflar, devamsızlık politikalarının ve prosedürlerinin amacının farkında olmalıdır. Departmanlar arasında tutarsızlıklar olması durumunda; Bir politika etkinliğini kaybedebilir.

Daha fazla tutarlılık sağlamak için, denetim otoriteleri devamsızlığı yönetme konusundaki sorumlulukları konusunda eğitilmeli, işe geri dönüşlü görüşmelerin nasıl yapılacağının tavsiye edilmeli ve gerektiğinde disiplin prosedürlerinin kullanımı konusunda eğitilmelidir.

Süpervizörün Sorumlulukları

Çalışanın yokluğunda çalışmanın uygun bir şekilde kapsanmasını sağlamanın yanı sıra, devamsızlığı yönetmek için denetçilerin gerçekleştirmesi gereken bazı başka önemli eylemler de vardır. Yapmalılar:

• Tüm çalışanların, kuruluşun devamsızlıkla başa çıkma politika ve prosedürlerinin bilincinde olmalarını sağlamak,
• Bir çalışan hastalandığında ilk temas noktası olun
• Personeli için uygun detaylı, doğru ve güncel devamsızlık kayıtlarını tutmak (örneğin, tarih, hastalığın niteliği / devamsızlık sebebi, iş tarihine beklenen geri dönüş, gerekirse doktorun sertifikası),
• kaygıya neden olan devamsızlık kalıplarını veya eğilimlerini belirlemek,
• İşe dönüş görüşmeleri yapmak
• Gerektiğinde disiplin prosedürleri uygulamak.

İşe İade Röportajı

Denetim otoritelerinin devamsızlığı en iyi şekilde yönetme konusundaki eğitimi, etkili ve adil işe dönüş görüşmelerinin nasıl yapılacağına ilişkin talimatı içermelidir. Son zamanlarda yapılan ulusal araştırmalar, bu görüşmelerin kısa süreli devamsızlığı yönetmenin en etkili araçlarından biri olarak kabul edildiğini göstermektedir.

İşe dönüş tartışmaları, yöneticinin işyerinde devamsızlığı kontrol etme ve yönetme konusundaki güçlü taahhüdünü göstermenin yanı sıra, denetçinin çalışanı tekrar çalışmaya davet etmesini sağlayacaktır. Görüşme, çalışanın işe dönecek kadar iyi olup olmadığını kontrol etmenizi sağlayacaktır.

Gerekli evraklar, devamsızlık ve sonuçların uygun şekilde kaydedilmesi için tamamlanabilir. Bir çalışanın yokluğunu araştırmak ve tartışmak için belirlenmiş bir prosedürün mevcut olması, kendi başına, devamsızlık nedeniyle devamsızlık nedeniyle caydırıcı olabilir.

Görüşme yapılmayanların işe geri dönmelerini (mümkün olan en geç bir gün sonra) takiben en kısa sürede yapılması gerekir. Çalışana, yokluğunun nedenlerini ana hatlarıyla belirtmek için bolca fırsat verilmelidir. Denetim otoritesi, görüşmeyi çalışanın devam etmemesi gereken sorunları araştırmak için bir zaman olarak kullanmalıdır.

Amaç açık ve destekleyici bir kültürü teşvik etmektir. Gerektiğinde yardım ve tavsiyelerde bulunulmasını sağlamak ve çalışanın işe dönmeye uygun olmasını sağlamak için prosedürler mevcuttur.

Çalışanlar, resmi olmama durumunun resmi bir yapı içerisinde gerçek nedenlerini açıklama fırsatını takdir edecektir. Denetim otoritesi, devamsızlık için verilen sebeplerin gerçekliğinden şüphe ederse, bu fırsatı herhangi bir şüphesini veya endişesini ifade etmek için kullanmalıdır.

Çalışan, her zaman görüşmenin sadece şirket prosedürlerinin bir parçası olmadığını, devamsızlığın kaydedildiği ve gelecekteki istihdam için etkileri olabilecek önemli bir toplantı olduğunun farkında olmalıdır. Kabul edilemez düzeyde devamsızlık durumunda şirketin disiplin prosedürü çalışanlara açıklanmalıdır.

Toplantı sırasında hiçbir zaman görüşme bir tür ceza haline gelmemeli, ancak bölüm içindeki devamsızlığın etkilerini vurgulamak ve açıklamak için bir fırsat olarak görülmemelidir. Çalışanların büyük bir çoğunluğu gurur duymaktadır ve işlerinden ve yönetiminden elde edilen başarı, bu bireyleri sorumlu yetişkinler olarak görmeleri için teşvik edilmelidir.

Devamsızlık Devam Ediyorsa Önerilen Disiplin Prosedürleri

Aşağıdaki kurallar, kısa süreli devamsızlıkların belirli bir zaman diliminde kabul edilebilir bir seviyenin üzerinde olduğu durumlarda atılması önerilen adımları açıklamaktadır.

Aşama 1: Psikolojik Danışma Görüşme

• Acil denetim otoritesi çalışanına devamsızlık konusundaki endişesini bildirmeli, hastalığın nedenlerini belirlemeye çalışmalı ve devam etmesi için ne yapılması gerektiğini belirlemelidir.
• Bu aşamada herhangi bir tıbbi durum tespit edilirse ve iş uygunluğunu etkilemesi muhtemel ise, süpervizör şirket onaylı bir doktorla randevu almalıdır. Bu, çalışana beş iş günü içerisinde yazılı olarak bildirilmelidir.
• Tartışmadan, problemin işin altında yatan bir uygunluktan kaynaklanmadığı görülüyorsa, denetim otoritesi çalışanına, kaydedilen rahatsızlıklar gerçek olsa da, devam etmede sürekli bir iyileşme beklendiğini veya prosedürde bir sonraki aşama olduğunu bildirmelidir alınacak.
• Gelecek altı ay boyunca her ay otomatik olarak bir gözden geçirme yapılacaktır.

2. Aşama: İlk Resmi İnceleme (Sözlü Uyarı Aşaması)

• Çalışanın devamsızlığı, analiz ve düzenli izleme sonrasında kötüleşmeye devam ederse, danışman ile resmi bir inceleme toplantısına katılmaya davet edilmelidir.
• Devamsızlık kaydı, çalışanı bu görüşmeye davet eden bir mektupta ayrıntılı olarak belirtilmelidir. Çalışana, uygun olduğu kadar sendika temsilcisi veya meslektaşı tarafından temsil edilme hakkı tanınması tavsiye edilir.
• Bu toplantının amacı:

  - devamsızlıkların altında yatan sebepleri tartışmaya devam etmek, - hizmet çalışanına ve onun yokluğunun maliyet etkilerine tavsiyede bulunmak, ve

  - çalışanı (tıbbi tavsiye almaya karar vermenin dışında), önemli ve sürekli bir gelişme olmadığında, kabul edilebilir bir devam seviyesi sürdürememesi nedeniyle istihdamının sona erebileceği konusunda uyarın. Bu sözlü uyarıyı oluşturur.

• Tıbbi yardımın gerekli olduğu yerlerde derhal önlem alınmalıdır. Bu nedenle toplantı yalnızca sürecin bu bölümünün tamamlanmasına izin vermek için ertelenmiştir. Beş iş günü içinde, çalışanın tıbbi yardım alması gerekir. Toplantı daha sonra İK ile toplandı ve doktorun görüşü tartışıldı.
• Doktor işe uygunluğu onaylarsa, çalışan devamsızlığın sonuçları hakkında uyarılmalıdır.

Aşama 3: İkinci Resmi İnceleme (Yazılı Uyarı Aşaması)

• Düzenli izleme, devamsızlık düzeninde bir gelişme olmadığını, İK ile ikinci bir resmi toplantı düzenleneceğini göstermektedir.
• Çalışanı toplantıya davet eden mektup, eksiklik kaydını ve yine temsil ile ilgili tavsiyeyi içerecektir.
• Toplantıda sağlıksızlık veya hastalığın niteliğindeki bir değişiklik ile ilgili herhangi bir yeni bilginin şirket onaylı bir doktor tarafından değerlendirilmesi gerekebilir.
• Çalışana devamsızlık kaydını açıklama fırsatı verilmelidir. Uygunsa, denetçi çalışana resmi bir yazılı uyarı verildiğini ve bu uyarının çalışanın dosyasında belirtilen bir süre boyunca kalacağını bildirmelidir. Uyarının bir kopyası çalışana ve temsilcisine verilmelidir.
• Çalışana, şirketin devam beklentilerine uymadığı ve mevcut kabul edilemez devamsızlık kaydının iyileştirilmemesi, çalışanın işten çıkarılmasıyla sonuçlanacağı bildirilmelidir.
• İşe uygunluğun şüpheli olduğu yerlerde, doktor tarafından alınan rehbere göre yeniden yerleştirme seçenekleriyle devam edin. Yeniden işe alma süreci ve seçenekleri konusunda çalışanın sendika temsilcisine (varsa) danışın.

Aşama 4: İşyerinden Geçici Askıya Alma

• Disiplin sürecinin önceki aşamalarının uygulanmasının ardından, devamında bir gelişme olmazsa, yönetim geçici olarak askıya alınmadan ücret ödemeden devam edebilir. Askıya alma niyeti, başlangıç ​​ve bitiş tarihlerinin detayları ile yazılı olarak teyit edilmelidir. Askıya alma mektubunun bir kopyası çalışanın temsilcisine gönderilmelidir (varsa).

Aşama 5: İstihdamın Sonlandırılması

• Bu, çalışanın şirketin işe girme şartlarına uymaması nedeniyle işten çıkarıldığı disiplin sürecindeki son aşamadır. Görevden alma ancak kıdemli bir yönetici ve İK'nın yazılı izni ile yapılabilir.
• İşçiyi arayacak olan mektup yine temsil edilmeyle ilgili tavsiyeler içerecek ve devamsızlık kaydını ana hatlarıyla belirtecektir. Çalışana, görüşme neticesinde, işlerini yapamadığı için görevinden alınabileceği söylenmelidir.
• Yine, çalışanın sağlığı veya çalışma kapasitesi ile ilgili herhangi bir yeni bilgi geliyorsa, şirket doktoruna danışılması gerekebilir.
• Yetenek temelinde işten çıkarma kararı verilirse, işten çıkarma mektubunun bir kopyası çalışanın temsilcisine (uygunsa) gönderilmelidir.
• Çalışanın işten çıkarılmasına karşı temyiz hakkı olabilir. İtiraz, şirketin disiplin prosedürleriyle uyumlu olmalıdır.

Devamsızlığı Yönetmede Zorluklar

Denetçilerin genellikle kabul edilemez devamsızlık seviyelerini aşmış olanları bildirmek konusunda rahatsız olduklarını veya isteksiz olduklarını unutmayın. Halen denetçiler üzerindeki baskılar nedeniyle devamsızlık politikalarının tutarlı bir şekilde uygulanması her zaman öncelikli değildir.

Devamsızlığı yönetmekten öznelliği çıkarmaya çalışmak ve tüm çalışanlara aynı şekilde davranılmasını sağlamak önemlidir. Tutarlı, ısrarcı ve herkes için adil olmak esastır. Devamsızlık ele alınmadığında veya tutarsız bir şekilde ele alındığında, daha düşük moral ortaya çıkabilir.

Çalışanların çoğu, cezalandırmak yerine kolaylaştıran politika ve programları takdir edecektir. Çalışanları işe gelmeye zorlayan katı veya cezai önlemler, çalışanların “işteyken devam etmemelerini” sağlar.

Mümkün olduğunca az şey yaparlar ve daha fazlasını yapmalarını sağlamak için her türlü çabayı göstermezler. Esnek iş çizelgeleme, iş paylaşımı, devam ödülleri ve sağlık programları gibi çalışanların işte olmalarına yardımcı olan diğer programlar uygulanmalıdır.

-------------------------------------------------

Stefanie Yorges, Leading Higher'da Liderlik Danışmanıdır ve bunalmış liderlerin işte kazanmalarına ve hayatta başarılı olmalarına yardımcı olma konusunda uzmanlaşmıştır.