Artıları ve Uzlaşı Karar Verme Kararları

Konsensüs karar verme, işyerinde alınan kararlardan mümkün olan en iyi sonucu almanın bir yolu gibi görünmektedir. Tüm ekip üyelerini gemiye getirebilirseniz, herkesin sevdiği, saygı duyduğu ve desteklediği bir karar vermiş olursunuz.

Teori budur, ancak genellikle düz düşer. Tüm ekip üyeleri fikir birliği kararını desteklemeyi “kabul eder” olsa da, karar aslında ekip veya iş için en uygun karar olmayabilir.

Konsensüs kararını kullanırken dikkat etmeniz gereken önemli avantajlar ve dezavantajlar.

Konsensüs Karar Vermenin Artıları

Herkes kararı desteklemeyi kabul ediyor.

Takımdaki herkesin desteklediği sonucuna ulaşmak, olumlu, genellikle etkili bir takım stratejisidir. Yüzde 100 anlaşmayla, güvenle ilerleyebilirsiniz ve çabalarınızı baltalamak için çalışan başka bir çalışan için endişelenmenize gerek yoktur.

İlgili her çalışan bir fayda görür.

Herkesin hemfikir olmasını sağlamak için, genel olarak (ancak her zaman değil), alınan kararın ekip veya organizasyondaki her gruba fayda sağlayacağı anlamına gelir. Örneğin, finansmanı mutlu etmek veya tam tersini yapmak için iyi İK'dan ödün vermeyeceksiniz.

Birleşik bir cephe sunuyorsunuz.

Liderlik ekipleri genellikle çalışanların beğenmediği veya desteklemediği kararlar vermek zorundadır. Bu liderliğin bir parçası. Yöneticilerinden ve üst düzey liderlerinden tutarlı bir mesaj aldıklarında karardan hoşlanmayan çalışanları ikna etmenin çok daha kolay olacağını göreceksiniz.

Takım işbirlikçi bir ruh yaşar.

Bir grup görüş birliğine geldiğinizde, çalışanlar için ortamınız oldukça işbirlikçi hissediyor. Herkesin fikirleri duyuldu ve tüm ekip üyelerinin destekleyebileceği bir karara vardınız. Bu etkileşimli süreç, iyi niyet duygularını beraberinde getirebilir.

Konsensüs Karar Verme Eksileri

Komiteler kötü kararları kabul edebilir.

Son zamanlarda haberlerde, sınır duvarı ve Meksikalılar olarak giyinmiş bir grup 14 öğretmen. Birçok anne-baba ve öğrenci rahatsız edildi ve hatta bazı anne-babalar çocuklarını okuldan çıkarmak konusunda bile bilgi aldı. İş yazarı Erik Sherman'ın dediği gibi, “Bireyler kötü fikirler üretebilir, ancak gerçek bir felaket için bir komisyon alır.”

Groupthink gerçektir.

Yukarıdaki Cadılar Bayramı felaketi bir Groupthink örneğidir. Bir uzlaşmaya varma isteği, insanların önerilenin kötü bir fikir olduğuna dair göstergelere aldırmamasına neden olabilir. Ekip, fikir birliği kararını raydan çıkarabilecek tüm verileri bir kenara iter.

Groupthink Fenomenini ilk kez tanımlayan Irving Janis, Groupthink'e giden sekiz adımın bu açıklamasını sunar.

1. Güvenlik açığı yanılsaması, grubun üyelerinin aşırı iyimser olmalarına ve risk alma sürecine girmelerine yol açmaktadır.
2. Sorgulanmamış inançlar, üyelerin olası ahlaki sorunları görmezden gelmesine ve bireysel ve grup eylemlerinin sonuçlarını görmezden gelmesine yol açar.
3. Rasyonelleştirme, üyelerin inançlarını yeniden gözden geçirmelerini önler ve uyarı işaretlerini görmezden gelmelerine neden olur.
4. Basmakalıp gruptaki üyelerin görmezden gelmesine, hatta grubun fikirlerine karşı çıkabilecek ya da onlara meydan okuyabilecek grup dışı şeytanları şeytanlaştırmasına yol açar.
5. Kendi kendine sansür, korkularını veya yanlışlıklarını gizlemekten şüphelenebilecek kişilere neden olur.

1. “Mindguards”, sorunlu bilgileri gruptan gizlemek için kendi kendine atanan sansürler gibi davranır.
2. Oybirliği yanılsamaları, üyelerin herkesin hemfikir olduğuna ve aynı şekilde hissettiğine inanmasına neden olur.
3. Uyum sağlamak için doğrudan baskı, genellikle soru soran üyelere uygulanır ve grubu sorgulayanlar genellikle sadakatsiz veya haince görülür.

Yol çözümünün bir ortası en iyi çözüm olmayabilir.

Nobel Ödülü sahibi John Nash, Jr. şimdi “Nash dengesi” olarak adlandırılan konsepti geliştirdi. Bu, belirli bir ekip üyesini daha iyi duruma getirmeden daha fazla değişiklik yapamayacağınız bir durum. Karar en iyi çözüm olmayabilir, ancak en “adil” seçenektir.

Ancak, doğası gereği, herhangi bir kişi veya grup için mümkün olan en iyi sonuç değildir. Mutabakata karar verme, bir grubun en düşük ortak paydaya - ekip üyelerinin kararlaştırması gereken bir çözüm veya karar olarak - karar vermesine neden olabilir - ancak kesinlikle iş için uygun değildir.

Ek olarak, iş dünyasında, bir kurumdaki her faktör, bölüm, kişi veya karar aynı derecede önemli değildir. Örneğin, İK departmanı işten çıkarılmaya zorlanamaz. Bu harika sesler ve İK ekibinizden ne beklediğinizdir. Ancak, işgücü maliyetlerini düşürmeden başka bir alandaki maliyetleri düşürmek zorundasınız.

Anlaşmaya varma kararı üretim maliyetlerini düşürmek ve çalışan işten çıkarmalar yapmak değil, sonuçta şirketin pazar payını kaybetmesine neden olan kaliteli bir üründür. Sonuçta, tüm çalışanlar daha kötü durumda. Belki de felaket her departmana veya endişeye eşit değerde davranılmamasıyla önlenebilirdi.

İş, doğası gereği hiyerarşiktir.

Tabi Zappos gibi örgütler, hiyerarşinin çok düz olduğu bu “holacracy” teorisini kullanıyor, ancak o zaman bile müşteri hizmetinde John'u değil, basına konuşan CEO Tony Hsieh'i görüyorsunuz. Resmi yapınızın nasıl göründüğüne bakılmaksızın, bazı insanların gücü var, diğerlerinin gücü yok.

Amacınız fikir birliği karar vermesi ise, bu güç farkı güçlü olanın “fikir birliğine” ulaşmak için daha az güçlü olanı etkilemesine izin verir. O zaman, eğer bir karar başarısız olursa, güçlü olan “herkesin bu çözüme karar verdiğini” gösterebilir. Başka bir deyişle, fikir birliği karar verme aurası, güçlülerin sorumluluktan kaçınmalarını sağlar.

Genel olarak, iş dünyasında tam ve tam bir fikir birliği gerekli değildir. Kararlara ulaşabilir ve üst düzey ekibin tamamı her çalışanın karardan mutlu olmasını gerektirmeden mesajı teşvik edebilir. Liderlik risk almayı içerir ve bazen bu, tüm çalışanların sevmeyeceği bir önlem almak veya harekete geçmek anlamına gelir.