Değişim Yönetimi Stratejisi, İnsanlar ve İletişim

Değişimin hızı artmaya devam ettikçe, değişim yönetimi yöneticiler, denetçiler, İnsan Kaynakları personeli, çalışanlar ve organizasyon liderleri tarafından ihtiyaç duyulan temel bir yetkinliktir. Okuyucuların bilgeliğine dokunmak için okurları değişim yönetimi deneyimleri hakkında araştırdık.

Anket, değişim yönetimindeki yüzlerce yıllık tecrübeyi tek bir makalede birleştirme fırsatı buldu. Ankete katılanların pozisyonları arasında Başkan Yardımcısı, İnsan Kaynakları; Hayal edebileceğiniz diğer tüm İK personeli unvanı; değişim yönetimi stratejilerinde bağımsız danışmanlar; yöneticileri; eğitim ve gelişim uzmanları; kolaylaştırıcıları değiştirmek; organizasyon geliştirme danışmanları; düzenli çalışanlar; ve üniversite profesörleri.

Bu makale, bu okuyucuların düşünce ve önerilerini topladı ve sınıflandırdı. Sözleri, değişim stratejisi, planlama, uygulama ve cesaretin nüanslarını ve aşamalarını, gösterebileceğimizden çok daha fazla grafiksel olarak gösteriyor. Burada, okuyucuların ifadesiyle, değişim yönetimi ile ilgili en iyi tavsiyemiz.

Değişim Stratejisi ve Planlama

• “Değişimin yapılandırılmasının ya da yönlendirilmesinin zor olduğunu sanmıyorum. Kurallara uymaya çalıştığımızı düşünüyorum; insanların değişimi benimsemelerini bekliyoruz çünkü seviyoruz ya da bunun için para ödüyoruz. değişim başarılı ya da iyi yapılandırılmış bir başarısızlık, sonuçta değişimin acısı olan iyi yapılandırılmış değişikliklerin kötü bir şekilde iletildiğini gördüm, ayrıca kötü yapılandırılmış değişiklikleri güzel bir şekilde yürüttüm, sonuç olarak hiçbir bir değişiklik. "
• “İnsan davranışı çok karmaşık, ama dürüst olmak gerekirse, örgütsel değişimin çoğunlukla kötü uygulama ve netlik ve bir plan eksikliğinden fazlasıyla karmaşıklaştığına inanıyorum. Değişim ilkeleri basit (kolay değildir). Bence başarılı olanların yüzde 70-90'ı Katıldığım değişim çabaları temel olarak çok yoğun bir şekilde odaklandı … Başarısız olanlar genellikle kötü niyetli ya da kötü bir şirket stratejisi için değil, kötü DEĞİŞİM stratejisi ve uygulaması nedeniyle bunu yaptılar.

• Daha fazla MBA ve diğer işletme lisans programları, İnsan Performansını Geliştirme ve Organizasyon Geliştirme (ve Tasarım) ilkelerine odaklanmalıdır. Liderlerin daha iyi tanımlanması ve seçilmesi aynı zamanda çalışanlara, duygusal değişim için daha iyi duygusal olarak uygun olanlarla örgütlerin en üst saflarında yardımcı olacaktır. Başarılı değişim yönetimi stratejileri sadece insan davranışı bilincini değil aynı zamanda işyeri evrimsel eğilimlerini de gerektirir.

  Birçok danışman resmin sadece yarısını görüyor ve başarıların tarihsel kanıtlarına güveniyor. Gördüğümüz işyeri eğilimleri tarihsel bir çerçeveye sahip değil, bu nedenle bu taktik daha önce çalışmış olabilecek birçok potansiyel "çözümü" ortadan kaldıracak. ”

• “Değişimle ilgili gördüğüm şeylerin çoğu yıllar boyunca değişmedi…“ yeniden paketlendi ”, çoğaltıldı, geliştirildi, vb. Temel olarak, amacı tanımlarsanız, çalışanlarınızı eğitin (araçları verin), her seviyede beklentiler / WIFM / R & R'ler ile iletişim kurun), (Not: bunda ne var ve ödüller ve tanınma) ve başarı için ödül, değişim (ve takımlar) başarılı olacak. ”
• "Değişimin temelini oluşturan teorik bir çerçeve."
• "Risk değerlendirmelerini erken yapmak ve tüm önemli riskler için belirli bir azaltma planına sahip olmak."

• "Değişim çabası için misyon, vizyon ve hedeflerin netliği. Değişim ihtiyacı etrafında aciliyet yaratmak."
• "İlk uygulamanın ötesinde bir vizyon oluşturmak ve iletmek."
• “Değişim, önemli ve stratejik bir iş hedefiyle açıkça ilişkili olmalıdır, aksi takdirde yönetimin dikkatini azaltacaktır. Davranış değişikliğini özetleyen net ve akılda kalıcı bir ses ısırığı geliştirmek, insanların yeni davranışları hatırlamalarını sağlar.”

Değişim Sırasında İletişim

• “Yeterli iletişim kuramıyor veya yeterince insanla konuşamıyorsunuz. Çalışanların çoğu, 20-60-20 statüko durumundan oldukça memnundur. Ortadaki% 60'a odaklanın - asla satın almayacak olan% 20'ye değil- içinde."
• “Çok fazla iletişim kuramazsınız. Ölçülebilir hedefleriniz var, bu sayede ilerlemenizi hedeflere doğru izleyebilir ve iletebilirsiniz.”
• “Etkilenecek veya süreci aynı odada birlikte yürütecek tüm üyeler dahil olmak üzere haftada en az bir kez toplantılar yapın.”
• "Gerçek konuşmaların düzenli olarak yapılabilmesi için iletişim becerilerini geliştirin."

• "Henüz yanıtını vermediğimiz soruları cevaplamaya çalışmak … güvenilirliğini korumak."
• “Özellikle ölçümler, sonuçlar ve sonuçlar hakkında açıkça ve sıkça iletişim kurmak.”
• “Tüm organizasyonu bir araya getirmek, momentum yaratabilir, unutulmaz bir olay yaratabilir ve değişim için akran baskısı yaratabilir.”
• “Her değişiklik yapılacak yeni şeyler getiriyor gibi görünüyor; bugünün piyasasında, millet, diğer işleri bırakma veya azaltma seçeneğine sahip olmak zorunda… sonsuza dek eklemeye devam edemeyiz.”

Değişim Sırasında Danışmanlık

• “Müşterilerle“ giriş ”müzakere etmek. Karar verme yeteneği olan insanları ortaya çıkarmak - ve işbirliğini sağlamak. Asla bir iyileşme modeli izlemekten asla kaçınmayın. İnsan tarafına yoğun bir şekilde odaklanmak ve ilişki kurmak. Halklarla çalışma coşkusu kadar mümkün olduğunca değişiklik kaynaklarının sağlanması - gophers, katalizörler, analistler. Değerlendirmeye odaklanmak, böylece insanlar değişimin yaşandığını görebiliyorlar. Küçük bir değişim döngüsüne odaklanmak, böylece tek patlamada bir yaklaşım değil. "

Değişimin Sonuçları

• “Yaralıları taşıyın; uzun vadeli tercümanların çalışmak için başka bir yer bulmalarına yardımcı olun.”
• "Aynı zamanda ve yine kritik değişim senaryolarında, değişikliği kabul etmeye istekli olmadıklarını gösteren hiçbir kilit yönetim personelini tutmayın (çok uzun süre)."
• "Olumlu yaklaşımlar ve başarılar için ödülleri ve takdirleri duyurun ve her küçük kazanışı kamuya duyurun."
• "Değişim için olumlu sonuç ve değişimi kabul etmemek için olumsuz sonuç verin. Erken kazançlar ayarlayın."

Değişim Sırasında Çalışan Katılımı

• "Lao Tzu … en iyi değişiklik, insanların kendilerinin yaptıklarını düşündükleridir … yani, yüksek katılım, zahmetli şekilde örtüşmediği ve insanların normal rollerinde başarılı olmalarına müdahale etmediği sürece daha iyidir."
• “Şahsen buluyorum ve çoğu çalışan için sürece dahil olmalarının kritik önem taşıdığına inanıyorum. Katılım düzeyi çalışana bağlı olacak - öneri ve geri bildirimleri davet etme, sürecin özelliklerini devretme vb. Başarılı, çalışanların sürece satın alındığı ve girdilerinin değerlendiğini ve fark yarattığını görüyorum. "
• "Belirli bir alana dikkat çeken bir sunumdan sonra girdi talep etmek için kolaylaştırılmış grupları tutun, planlama aşamaları boyunca en etkilidir. Herkes için ücretsiz olan grup girişi için çok fazla gevşek organize geniş açık talep gördüm. hayal kırıklığı ve can sıkıntısı, daha fazla direnişe katkıda bulunmak, çünkü başarının tanımlanmasına yönelik bir amaç yoktu.

Liderlik

• “Bir değişim çabası kıdemli personel için“ isteğe bağlı ”olamaz. Onlar liderlik etmeli ya da yoldan çekilmelidir. Yeni sistem sonuçta kendi ayakları üzerinde durmak zorunda kalacak, ancak her yeni sistemin desteklenmesi ve beslenmesi gerekiyor.”
• “Değişim çabaları liderlik tarafından koordine edilmelidir. Değişim çabaları eşgüdüm olmadan birkaç cephede aynı anda sık ve aynı anda gerçekleştiğinde, örgütlenme çatlar.
• “Aktif yönetim desteği tamamen gerekli değil, ancak aktif yönetim düşmanlığı büyük olasılıkla ölümcül. (“ Ortadaki bir yönetici tarafından atıldım, ”dedi. Eğer değişeceksek, bunu kendimiz yürüteceğiz.), "yardım etmek için birinci seviye yönetim tarafından davet edildikten sonra bile".
• “Eğer yapı orada değilse, değişim başarısız olacaktır. Otorite ve kontrol hatlarına saygı duyulmalıdır; kontrol etmediğiniz şeyi doğrudan değiştiremezsiniz. Kontrol altındakileri etkileyebilir, ancak onları zorlayamazsınız. (2) Muhtemelen Bir değişimin hedeflerine göre büyüklüğünü belirleyemezsiniz. Değerlendirebileceğiniz şey örgütsel yapı ve değişimin, büyük ya da küçük başarma olasılığıdır. ”
• "Değişim çabasını tasarlamaya katılan gayrı resmi liderler, çabayı satabilir ve itirazları günlük olarak ele alabilirler."
• “Sadece örgütsel hayatta kalmak için değişiklik gerekli olduğu için, soğuk yürekli bir anlamın gerekli olduğu anlamına gelmez. Bu tutumları, sözleri ve yöneticilerden gelen eylemleri yıllar boyunca deneyimledim ve her zaman örgüte iletişim yoluyla kanıyor ve değişimi baltalıyor çabalar."
• “Bakış açısında“ başarısız olma durumu iyi ”ile arasında çok büyük bir fark var (ama eğer yapmazsan senin için daha iyi olurdu) ve“ başarısız olma izniniz ”. Bunun dışında.)"
• “Değişim arayanlar, değişim yönetiminin davranışlarını değiştirmelerini ve kendi becerilerini geliştirmelerini gerektirdiğini anlamadıkça, değişim daha iyi bir yere gidemez” dedi.
• "Çok fazla şirket ezoterik teoriler ve" teknikleri du "ile oynamak için çok fazla zaman harcıyor - sadece etkili ve uygulamalı yönetimin temel uygulamalarına bağlı kalmak yerine.”
• "Yönetici sponsorluğu sağlamak veya almak ve Kotter'ın" yol gösterici koalisyon "dediği şeyi yaratmak.
• "Organizasyon boyunca bir grup gayrı resmi liderle birlikte çalışma ve üst düzey yönetim taahhüdü, dikkat ve rol modellemesi."
• "En baştan katılım ve ön cephe amirleri ile kazanma"

Değişime Açıklık

• “Açıklık, dürüstlük, onur, anlayış ve merhamete sahip olan insanlar değişime açıklık kazanıyor.”
• "Değişimin nedenlerini dürüst ve doğrudan ifade etmek insanların değişime açık olmalarına yardımcı olacaktır."

Değişim Sırasında Öğrenme ve Eğitim

• “Gerekli tüm eğitimleri belirleyin ve sağlayın. Etkilenen grupları ön tarafa dahil etmeye çalışın. Mümkünse değişikliği yönlendirin.”

Değişim Sırasında Ölçümler ve Kıyaslamalar

• “Yöneticiler nedenleri bilmeden olayları başarılı görmeye meyillidirler - değişimin ne olacağı konusunda herhangi bir ölçüm veya net beklentileri yoktur. Personel eksiklikleri görür ve daha az ilerleme kaydeder. Grubun bilmesi hayati önem taşır: Başarıya ulaştınız mı? "
• "İstenen değişikliklerin çevresinde ölçüm sistemleri kurun ve sonuçları sık sık raporlayın."
• "Mevcut uygulamalar ile istenen uygulamalar arasındaki boşluğu tanımlayan veriler güvenilirliğin sağlanmasında yararlıdır."

Değişim Sırasında İnsanlar En Önemli

• “İnsanlar, ciddiye alınmaları, dinlenmeleri ve bazı yardımlar alınmaları halinde, çoğu kişinin beklediğinden çok daha fazlası olabilir.”
• “Sürece katılımı genişletirken, her bir insanın nasıl etkileneceği ve kuruluşların yanı sıra gereksinimlerini nasıl karşılayacağı konusunda çalışın.”
• "Değişimdeki insanlar arasında değer eşitliği / rol farklılaşması inancı."
• "Çalışanları değişiklik için hazırlayın. Değişiklik için ayrıntılı planları ve zaman çizelgelerini ana hatlarıyla belirtin."
• “Sürekli küçük değişikliklere sahip insanları yormayın. Seçmenlerinizin önemli bir bölümünün derhal destekleyeceği büyük etki değişikliklerini seçin. Önce kuruluşun ve müşterilerinizin iyiliğini değiştirin, en iyi ihtimalle sadece ikinci kar elde edin, en son kendiniz için değiştirin."
• "Organizasyon ve bireyler öğrenebilmeli ve istekli olmalıdır (çift döngüde olduğu gibi) ve kendileri için sorumluluk almalıdır."
• “Odak her zaman, sistemin olmasını istediği şekilde yapması için tüm sistemin dönüştürülmesine yardım etmektir.”
• "Coşku seviyesinin devam edeceğini varsaymayın, ilerideki uzun yol boyunca bu coşkuyu sürdürmeye yardımcı olacak yöntemler uygulayın. Herkes gemiye binmez ve bilinmeyen ya da bilmeyerek uygulamayı sabote etmeyenleri sabotaj için hazırlayın Zarar vermek niyetinde. Geçiş zamanlarında var olan fırsatları yakalayın, bu, çalışanlar için en yaratıcı zamandır ve keşif izni verildiğinde, birçok harika şeyin ortaya çıkmasına neden olabilir. ”
• “İnsanların değişim aşamalarını (Kubler-Ross'un ölme aşamaları - inkar, öfke, vb. Gibi) geçmelerini kabul edin ve onlara izin verin. Yine de kabul etseniz de etmeseniz de. Kabul etmenizi bekler. ve nihayetinde genel değişim çabalarına yardımcı olan erken inkar veya öfkeye aşırı tepki göstermemek. ”
• "En baştan başla. Her bir kişiyle başla. Nerede olduklarına başla (onların olmasını istediğin yerde değil). Bu, bazen kısa vadeli planlamadan, bazen vizyon ve değerlerden, bazen de bireysel mentorluktan başlaman demektir."

Değişim Yönetiminde Kalıcılık

• "Değişim kültürde sabitlenene kadar sürece devam etmeniz gerekiyor."
• “Süreci tüm yaşam döngüsü boyunca izlemeniz gerekiyor.”

Değişim Yönetiminde Aciliyet Anlayışı

• "Aciliyet korkuya eşit değildir. Korku acıtır. Aciliyet yardımcı olur."
• “Momentumu yüksek tutun. 2 - 3 haftadır gözle görülür bir aktivite olmadan, su basması için çaba sarfetmeye neden olur.”
• "İtiraz ve direniş öngörmek ve bunlarla başa çıkmak. Siyasi bir kampanyada olduğu gibi, oturmalarına izin verirseniz, insanlar doğru olduklarını varsayarlar. Esnek kalın. Kamuoyu ve gelişen olaylar karşısında süreci değiştirmeye istekli olun."
• “Aciliyeti yaratarak sahneyi ve değişimin neden önemli olduğunu - iletişim yoluyla“ çözülmesini ”sağlayın.”
• "En iyi değişim çabaları a) Sosyo-Teknik Sistem Planlama gibi - dış / çevresel, teknik ve sosyal sorunları eşzamanlı olarak içerir. eski yöntemlere. "

Değişim Sırasında Güven

• “Güven olayını düzeltin. Her şey, vizyon, değerler, paylaşılan amaç duygusu ve amaçlı değişim, herkesin istediği için izleyecektir.”

Bu güven olayıyla biteceğiz çünkü bu son yorum çok doğru. Güven olayını düzeltirseniz, olumlu değişimin önündeki engellerin çoğunu kaldırdınız. Yani, güven şeyini düzeltmek; konuşmayı yürü; iletişim kurmak; doğruyu söyle; insanları dahil etmek; hedefler belirlemek; insanların öğrenmelerine ve gelişmelerine yardımcı olmak; sonuçları ölç. Bunların yalnızca etkili değişim yönetimi için değil, etkili organizasyonlar için de temel olduğunu biliyoruz.

Şimdi, öne çık ve onları kuruluşunda yarat. Bir üniversite İK departmanının “İnsanları Maddi Hale Getirmek”, “İnsanları Maddi Hale Getirmek … Madder Olmamak” şeklinde yönlendirici bir prensip verildiğinde karar vermesi gibi.

Değişim Yönetimi Hakkında Daha Fazla Bilgi

• Değişim Yönetiminde Yönetici Desteği ve Liderlik
• Değişim Yönetiminde Planlama ve Analiz
• Değişim Yönetiminde İletişim
• Çalışan Katılımı Hakkında Değişim Yönetimi Dersleri
• Etkili Değişim Yönetimi için Destek Oluşturun