İnsan Kaynakları Departmanınız Karlı mı?

Şirketin kar marjlarını artırabilen, satılan malların maliyetini olumlu yönde etkileyebilecek, günün satışlarını bekleyen bir miktar düşürecek ve genel gider maliyetlerini işletmeye tasfiye ederken fiyat / kazanç oranını artırabilecek bir İnsan Kaynakları çalışanınız olsaydı ne yapardınız? kusursuz işlem ve geleneksel İK hizmetleri sunmak?

CEO’ların çoğu iki şekilde tepki verir:

• Bu birey neden bir İK departmanında vaktini boşa harcıyor?
• Beş yıl önce bu seviyedeki İK departmanı performansını neden talep etmedim?

İnsan Kaynakları departmanının karlılık katkısı olarak kavramı, ABD'deki işletmelerde hızla para kazanıyor ve daha yakından inceleme yapıyor. İK yeterlilik modellerinde önde gelen bir uzman olan Michigan Üniversitesi'nden Profesör David Ulrich, değişen iş dünyasını 20-20-60 teklifi olarak görüyor.

Ankete katılan yöneticilerin% 20'si şu anda İK departmanını aktif ve yenilikçi iş çözümü ortağı olarak kullanıyor ve% 20'si de İK departmanının idari genel gider olarak kalması ve yalnızca işlemsel işler yapması gerektiğine inanıyor. Ancak, yöneticilerin% 60'ı, İK departmanının, şirketin temel yetkinliklerini ve rekabet avantajlarını geliştirmek için diğer departmanlarla ortaklık kurmasını beklemeye başlıyor ve daha fazla sayıda İK çalışanı plakaya adım atıp malları teslim ediyor.

Rekabet baskısı

Bu değişim, hızla değişen bir iş dünyasında rekabet baskısı nedeniyle gerçekleşiyor - satışlar, yetenekler ve karlar için baskılar. Çoğu CEO (ve CFO'ları) üç genel, ancak güçlü sonuçtan sorumlu tutulur: Geliri artırmak, nakit üretmek ve maliyetleri düşürmek. Bu üç hesap verebilirliğe odaklanmak için, yöneticiler, şirketler artık içinde kalmak ve işlerini büyütmek istediklerinde çalışmayan paradigmaları atıyorlar.

Tamamen idari bir genel gider ve kaynak tüketicisi olarak İK departmanı haklı saldırı altında olan paradigmalardan biridir. Bordro, yardım yönetimi ve kayıt tutma gibi işlemsel İK departman faaliyetleri, önemli maliyet tasarruflarıyla kolayca dış kaynaklı veya sayısallaştırılır.

Mevcut ve geçmiş çalışan veritabanlarını dijitalleştiren firmalarla çalıştık. Bir şirkette, 35'ten fazla beş çekmeceli dosya dolabını (ve iki odayı) ortadan kaldırdı ve bir ayakkabı kutusuna sığacak CD'lerde yoğunlaştırdılar. Teknolojideki ilerlemelerle birlikte ayakkabı kutusu bile bir depolama cihazı olarak tehlikede.

Gelir Artırıcı Olarak İK

Birçok CEO ve CFO için, gelir arttırıcı olarak İK departmanına alışmak gerekir. Bu onların öğretildiği şekilde değil.

Ödeme ile daha çok ilgileniyorlar ve uygun sorular soruyorlar: Şirket için neler var? Gelir akışındaki iyileşme nerede? Bu bize yeni müşteriler kazandırarak mevcut müşterilerimizi nasıl koruyabilir? Kurumsal performans geliştirme metriklerinin kanıtı nerede?

Yetkili İK liderlerinden bu sorulara katı cevaplar aldıklarında, CEO'lar düşüncelerini değiştirmeye hızlıca karar veriyor. Ödeme sorularına cevap vermek için, şirket genelinde sürekli bir değer zinciri analizinin herhangi bir kurumun başarısı için kritik öneme sahip olduğunu kabul edin.

Geçtiğimiz on yıl boyunca, CEO'lar İnsan Kaynakları departmanlarının kusursuz işlevsel çalışmalar sunmasını ve şirketin iş planını ilerletmek için diğer tüm disiplinlerle bilgili bir ortak olmalarını talep etmeye başladı.

Bireysel profesyonel silolar bozuluyor. Finans, satış, pazarlama, operasyonlar ve İK gibi disiplinler artık bağımsız kuruluşlar olarak mevcut değildir. Birbirlerine bağımlıdırlar. Bağlantıların herhangi birinin zayıflığı, diğer bağlantıların etkinlik ve verimliliklerini en üst düzeye çıkarmasını engeller.

Beklentiler Değişti

İK ayısı sınavı uygulamasında ortaya çıkan üç kavram.

İK departmanı kuruma hangi değeri kazandırıyor? Birçok İK ekibi, organizasyon için değerlerini içeren bir vizyondan yoksundur. İK departmanının faaliyetleri doğrudan şirketin geniş iş hedeflerine ulaşmasına yardımcı oluyor mu?

İK ekibinin bir iş stratejisine yönelik veya aleyhindeki argümanları karar masasındaki diğer bölüm başkanları için güvenilir midir? Çalışanlara, hissedarlara, müşterilere ve organizasyondaki diğer tüm paydaşlara fayda sağlayan İK departmanı stratejileri nasıl seçilir ve uygulanır?

İK departmanı müşteri için ne gibi değer üretmektedir - şirketin ürün veya hizmetinin son kullanıcısı? Satış ve kalite artık satış ve kalite güvence ekipleriyle sınırlı değildir.

W. Edwards Deming, kuruluşlara sürecin her adımında kalite ve değer inşa edilmesi gerektiğini öğretti. İK departmanı sadece bir yöneticinin isteğine göre bir satış görevlisi kiralamıyor. İK’nın işe alım ve işe alma çabalarının sonucu, yeni satış görevlisiyle etkileşime giren müşterinin, şirketten sürekli birinci sınıf hizmet almasıdır.

İK, şirketin bu müşterinin tercih ettiği satıcı olmasını veya olmasını sağlamak için yeni işe alım kalitesini diğer bölüm silolarıyla paylaşır.

İK liderlerinin, yürütme ekibinin geri kalanıyla güvenilir stratejik ortaklar olması için sahip olmaları gereken temel yeterlilikler nelerdir? Her şirket ve her sektör, kendi uzmanlık alanlarının ötesine geçen, ekiplerinin sahip olması gereken kendi temel işletme becerileri listesini oluşturabilir. Bu konu o kadar kritik hale geldi ki, lisansüstü ve lisans düzeyinde işletme programlarında, Örgütsel Gelişim ders kitaplarının yeni sürümleri, diğerleri arasında finansal hesaplamalar ve oranlar, kurumsal sosyal sorumluluk, küreselleşme ve büyük iş gücü çeşitliliği zorlukları ile ilgili bölümleri içermektedir.

Kârlılığın önündeki en büyük engel cehalettir - birçok insan tarafından şirketin nasıl para kazandığı ve hedeflerine nasıl ulaştığı ve tüm bölüm silolarının birbirine nasıl bağımlı olduğu konusunda cehalet. Yalnızca finans sektörünün finans hakkında bilmesi gereken veya pazarlama insanlarının pazarlama hakkında bilmesi gereken tek kişi olduğu efsanesi hızla yok oluyor. Günümüzün iş ortamında karlı kuruluşlar, çok disiplinli takımları kullanarak karmaşık sorunları çözebilecek yüksek vasıflı çalışanlar gerektirir.

Karlılık

İK, karlılık ölçümleriyle ilişkilendirilebilir mi? Evet. İşte üç örnek:

Tanınmış bir küresel şirket, bir grup İK uzmanı oluşturdu. Satış, müşteri hizmetleri, antrenmanlar, proje yönetimi, süreç iyileştirme ve liderlik gelişimi alanlarında kendi iç ve dış müşterileri için kritik performans konularına odaklanan süreçler ve eğitim programları geliştirmiştir.

Operasyonlar, satışlar ve müşteri hizmetleri ile ortaklık kurarak ittifaklar, ortaklıklar ve anlaşmalar yapmak için bir katalizör olarak görev yaptılar. Çabalarının birçoğu, satışları artıran ve maliyetleri düşüren “Tercih Edilen Tedarikçi Statüsü” ne çevrilmiş ilişkiler geliştirildi. Net gelir yaratırken hizmet için bir ücret talep ederek tüm maliyetleri tasfiye edildi.

İki yıl sonra, bu İK grubu her bir mali yılın sonunda 4 milyon dolarlık satış ve% 30'u aşan bir kar marjı sağlayarak bölme bütçesine geri döndü.

İkincisi, Denetim ekibiyle ortaklık yapan bir İK ekibi, Alacak hesaplarının cirosunun son iki yılda tercih edilen 30 günden 45 güne yükseldiğini tespit etti. Baş kredi memurunun gitmesine izin vermeye karar verdiler.

İK personeli, oranı 45 günden 30 güne düşürme yeteneğine sahip adayları belirlemek için kriterler belirledi. İK personeli işe alım için bir aday önerdi. Altı ay içinde, şirketin DSO (Olağanüstü Satış Günleri) oranı 35 güne düşürüldü.

Üçüncü bir durumda, yeni bir sağlık bakımı tasarlarken ve müzakere ederken ve 401 (k) planİK liderliği, program maliyetinin şirketin pazar payını ve rekabetçi fiyatlandırma stratejisini aşındıracağını belirlemek için satış ve pazarlama ekibiyle işbirliği yaptı.

Sonuçta ortaya çıkan faydalar program tasarımı, şirketin pazar payını ve fiyatlandırma ölçütlerini tehlikeye atmadan maliyet / fayda hedeflerine ulaşmıştır.

İnsan Kaynaklarını Karlılık Faktörüne Geçirme

İK liderleri ve CEO'ları geçişi nasıl gerçekleştiriyor? İşte daha fazla çalışanın işle ilgili bilgili bir şekilde yer aldığı inancına dayanan öneriler, daha verimli bir varlık haline gelebilmeleridir.

• Tüm fonksiyonel disiplinlerde uygulamalı eğitimi içeren bir liderlik geliştirme programı geliştirin. Örneğin, üretim bölümünde yöneticilerin etkinlik ve tasarruf elde etmelerini önleyen engelleri belirleyin;
• İnsan Kaynakları personelinin finansal eğitim almaları konusunda ısrarcı olduklarından nakit akışının, alacakların, faturalandırma döngülerinin ve benzerlerinin etkisini anlarlar. Halka açık bir şirketseniz, şirketinizin yıllık raporunu veya 10 k değerini nasıl okuyacaklarını ve anlayabileceklerini öğretin. Proxy bildiriminin okunması her zaman bilgilendiricidir - içinde bulunan bilgiler isteksiz bir şekilde ortaya çıkarılsa ve ara sıra gizemli muhasebe jargonuyla maskelense bile;
• İK personelinin satış stratejilerine, müşteri ziyaretlerine ve teknoloji incelemelerine katılmasını sağlayın. Onları kalite yöntemleri, süreç iyileştirme teknikleri, şartlar ve koşulları öğrenmeye ve tedarikçiler ve müşterilerle sözleşme görüşmeleri yapmaya teşvik edin. Onları süreç danışmanları olarak işe alın (gerekirse onları eğitin), böylece büyüme girişimlerine yardımcı olabilirler;
• En önemlisi, tüm çalışanları şirketiniz için oluşturulan “kritik sayıları” elde etmekten sorumlu tutun. Şirket iflasa kayıyorsa, muhteşem bir İK departmanı önemsiz hale gelir. İK departmanının güçlü değeri slaydı ters çevirmeye yönelik katkılarına odaklanmaktadır.

İK çalışanlarınızı tam iş ortakları olarak dahil edin. Bu vesile ile yükselecekler ve kazancınızı artırarak kârlılığınızı artırarak kârlı bir katkıda bulunmaya başlayacaklar ve geleneksel sorumluluklarını koruyacaklar - ve her ikisinde de daha iyi olacaklar.