Şirket kültürü

Genel bakış: Kurum kültürü, belirli bir şirketin kendini nasıl örgütlediğini, işini yönettiğini ve personelini nasıl idare ettiğini belirleyen biçimsel kurallar ve gayri resmi gelenekler bütünü için kısadır. Örgüt kültürü hakkında konuşmak, belki de daha kesindir, çünkü aynı meseleler kar amacı gütmeyen kuruluşlar, devlet kurumları, ortaklıklar ve tek mülk sahipleri gibi her tür kuruluş için ve sadece yasal olarak kurum olarak kurulan kar amacı gütmeyen kuruluşlar için geçerlidir. Kurum kültürünün aşağıdaki yönlerinden bazılarını biraz farklı açılardan ele alan işveren seçimi için ipuçları sunan makalemize bakın.

Bürokrasi: Bürokratik olarak nitelendirilen şirketler, tipik bir iş girişiminde ilerlemek için gerekli olan birden fazla onay ve imzayla geniş kapsamlı yazılı çalışma kuralları ve prosedürlerine, birçok yönetim katmanına ve / veya yavaş karar verme süreçlerine sahip olma eğilimindedir. Sağlam yasal, uyumluluk, iç denetim ve / veya risk yönetimi departmanları ve sistemlerinin varlığı çoğu zaman bürokratik bir kurum kültürünün bir göstergesidir.

Komuta zinciri: Askeri üslup komuta zincirlerini zorlayan kurum kültürlerinde, çalışanlar genellikle yalnızca meslektaşları, acil durum amirleri ve acil durum subaylarıyla doğrudan ilişki içerisindedirler. Çok sayıda yönetim katmanına sahip büyük organizasyonlarda, yukarıdan gelen direktiflerin akışı ve aşağıdan gelen bilgiler çok yavaş olabilir, çünkü komuta protokolü zinciri yol boyunca birden fazla el atışı gerektiriyor. Bu aynı zamanda değişen iş koşullarına yavaş tepki süreleriyle sonuçlanacak.

Ödül Yapıları: Bazı kurum kültürlerinde performans ve ödül arasındaki korelasyon, çalışan performansını bilimsel olarak ölçme problemleri nedeniyle veya şirket bunu yapmak için bir zorunluluk görmediği için oldukça zayıf. Örneğin, kar amacı gütmeyen kuruluşlarda, devlet kurumlarında ve düzenlenmiş kuruluşlarda, çalışanların yeterliliği ile kurumun mali sağlığı arasındaki bağlantılar genellikle en iyi şekilde bulanıklaşır. Teşvik sistemlerinin tasarımı ile ilgili makalemize bakın.

Kıdem: Bazı kuruluşlar, çalışanın terfi veya ücret artışına uygunluğunu belirlemede kıdem veya yılların tecrübesidir. Böyle bir kurumsal zihniyet varsa, normal olarak resmi yazılı kurallarda değil, personel ile ilişkilerde geleneksel uygulamalarda bulunur. Sendika sözleşmeleri tipik olarak kıdeme açıkça terfi için tazminat ve uygunluğu bağlar. Ağır sendikalaşan şirketlerde, böyle bir kültür sendika dışı yönetim çalışanlarının tedavisine de geçme eğilimindedir.

paternalizm: Bazı kurum kültürleri, cömert ödeme ve sosyal yardım paketleri yoluyla ve ayrıca iş-yaşam dengesi sorunları olarak adlandırılan şeye ciddi bir bağlılık yoluyla uzun vadeli istihdamı ve istikrarlı işgücünü teşvik etmek isteyen çalışanlara besleyici bir yaklaşım benimsemektedir. Bu tür bir kültüre sahip şirketler giderek daha nadir hale geliyor. Daha yaygın olanı, çalışanlarının ayak uydurmalarını bekleyen ve yüksek çalışan devir hızı ile rahat olan şirketler. Hatta bazı şirketler yüksek ciroyu teşvik ediyor, ücretlerin düşük tutulması ve istekli yeni acemilerden azami gayret sarf edilmesini sağlamak, daha sonra fiziksel ve / veya duygusal olarak tükendiklerinde onları elden çıkarmak.

Yukarı veya dışarı politikaları hakkındaki tartışmamıza bakın.

nepotism: Kesin konuşursak, kayırmacılık akrabalarına karşı iyilikten oluşur.Daha gevşek bir anlamda, arkadaşlara, akraba arkadaşlarına ve arkadaş arkadaşlarına karşı iyilikçiliği de içerebilir. Nepotizm işe alım, terfi, maaş, iş ödevleri ve tanınma konularında kendini gösterebilir. Yani, kayırmacılıktan yararlananlar, söz konusu ilişkiye sahip olmasalar bile, hak etmeyecekleri pozisyonlara alınabilir ya da terfi ettirilebilirler. Akranlarına göre daha yüksek ücret ve daha elverişli iş ödevleri alabilirler veya teknik olarak hak etmedikleri ödüller ve ödüller alabilirler.

Yerleşik sorunlu çalışanlar ve ilgili bir alanda çalışan anketinin politik kullanımı hakkındaki makalelerimize bakın.

Bir dereceye kadar, kayırmacılıkçılığın varlığı, bakanın gözündedir. Belirli bir firmada veya organizasyonda yüksek sayıda ilgili kişinin varlığı, bazı insanlar tarafından kayırmacılık eyleminin fiili kanıtı olarak kabul edilir. Bu arada, bazı şirketler ilgili kişileri işe almakta bir sorun görmüyor, bazıları da bunu endişe konusu olarak görüyor. Bir iş arkadaşının ya da alt seviyesinin kıdemli bir yöneticinin yakın akrabası olduğu durumlarda, bu kişiyle çalışmak ya da yönetmek çok hassas bir mesele haline gelebilir. Kayıtsızlık, en kötüsü, sadece yönetim veya yürütme alanlarında değil, kilit pozisyonlarda da yetersizlik üretir.

Ofis kuralları: Örgütsel politika, kurumsal politika veya işyeri politikası olarak da adlandırılır. Genel olarak konuşursak, ofis politikası, insanların bir kuruluşta güç ve nüfuz sahibi olma yollarını kapsar. İfade genellikle olumsuz çağrışımlara sahiptir. Bir firmanın oldukça politik bir kültüre sahip olduğu söylendiğinde, bu genellikle örgütün resmi olarak belirtilen hedeflerinin aslında kişilik çatışmalarına ve özel gündemlere tabi olduğunu söylemek için kısadır. Siyasi örgütsel kültürlerin işaretlerinden bazıları şunlardır:

• Nepotizm (yukarıdaki bölüme bakınız)
• Performans ve ödül arasındaki zayıf bağlantılar (ayrıca yukarıdaki ödül yapılarına bakınız)
• Proje onayı, projenin kendisinin hedefine göre savunucunun konumuna ve etkisine daha fazla bağlıdır
• Rampant kişisel imparatorluk binası (aşağıdaki bölüme bakınız)

Kişisel İmparatorluk Binası: Bir kurumun büyüklüğünün arttırılması (bir dizi çalışan, bütçe, gelir, vb. İle ölçülür) normal olarak başkanlık eden yönetici veya yönetici için daha fazla prestij ve tazminat ile sonuçlanır. Buna göre, sonuçta firmanın genel karlılığına gerçekten zararlı olsa bile, yöneticilerin ve yöneticilerin örgütlerini büyütmeleri için genellikle bir siyasi zorunluluk vardır. Bu büyümeyi başarmanın araçları arasında yeni proje teklifleri ve mevcut departmanların ve fonksiyonların devralınması için lobi çalışmaları yer alıyor.

Kişisel imparatorluk inşasını daha ayrıntılı olarak tartışan makalemize bakın.