Takım Üyelerini Bonkerine Yönelik Altı Patron Davranışı

Çalıştığım kıdemli lider, hayat kurtarıcı ürünler kredisine onlarca patent veren mükemmel bir mühendisdi. Buluşları ile kimin hayat puanı kazandığını bilmediğimiz insanlar için bir Şeref Salonu varsa, resmi girişin yakınında olacaktı. Ayrıca derin hayranlığımızı ve kırılma noktasına saygımızı arttıran bazı ilginç yönetim alışkanlıklarına sahipti.

Kölelerini ofisine çağırmak için açık çığır açmayı tercih etti.Telefonu kullanmak veya kendini ayağa kaldırmak ve çalışma alanlarımıza yürümek yerine, herkes için bir adrenalin dalgası yaratma garantisi veren “ARRRRTTT !!!!” veya “SUUUUUUZZZZZAANN !!!” kulak delici bir çığlık atmasına izin verdi. Ofiste, özellikle amaçlanan kurban. En büyük liderin ofisine giden bu agresif çağrıyı takip eden enerji dalgalanmasına birkaç bardaktan fazla kahve döküldü.

Bu iyi niyetli dahi dehası için bir başka büyüleyici alışkanlık, personel üyelerine öğütle görüşme konusundaki görüşmelerine katkı sağlamaktır. “Benim toplantım olduğunda konuşma.” Bunu kaç gün sonra geri bildirim tarafından takip edilemez, “Geçen gün söyleyecek pek bir şeyin yoktu.” Bu geri bildirimin istemeyen alıcısı, çelişkili rehberliğe akıllıca yanıt vermenin bir yolu olmadığı için yine konuşmasız bırakıldı.

Son olarak ve en önemlisi, kariyerimde öz-kimliğin düşük olduğu bir noktada, bu adam bir grup ticaret ekibine ekip üyelerine eşlik etti ve bizi her yerde "küçük civciv grubu" olarak döndüğü her yerde tanıttı. Şekeri veya bir çeşit genç tavuğu referans gösterip göstermediğinden emin değilim, ama ne olursa olsun, sıkıcı bir andı.

Bu birey için çalışmanın ve öğrenmenin yararları nihayetinde yönetim tuhaflıkları tarafından yaratılan acıları aşarken, birçoğumuz için patronumuzun kötü alışkanlıkları gerçek moral avcılarıdır. Yönetim araç setinizden elemeyi düşünmek isteyebileceğiniz en can sıkıcı davranışlardan altı tanesi.

Takım Bonkerlerini Desteklemenin Altı Davranışı:

1. Her Kararı Elektronik Tabloda Filtreleme

C26 hücresine referans vermeden veya pivot tablolarla tamamlanmış karmaşık çalışma sayfaları oluşturmadan düşünemeyen birkaç türden fazla şirket için çalıştım. Evet, sayıları anlamak işin bir parçası. Ancak, elektronik tablodan gelen görünüm gerçeği gizlemekte ve hiçbir zaman gerçekten ortaya çıkmayan güzel ve kusursuz bir dünya ile sonuçlanmaktadır. Ve gerçeği söylemek gerekirse, herhangi bir rakamı yaratıcı bir şekilde ayarlayarak, elektronik tablodaki ihtiyaç duydukları sonuca herkes ulaşabilir.

Davranış Değişimi

Evet, numaralarınızı çalıştırın, ancak ekrana bakın, durumun gerçeklerini ve nüanslarını toplayın ve e-tablonun yalnızca bir görünüm ve bir araç olduğunu kabul edin. Bunu gerçeği çarpıtmak, risklerle ilgili gerçekçi endişeleri almak ya da asla ortaya çıkmayacak bir gelecek oluşturmak için kullanmayın.

2. Sahte Kesintisizliğin Acımasız Peşinde

Bir zamanlar, üst düzey yöneticilerin üç yıllık çalışan planının net ve ayrıntılı bir görüşüne ihtiyaç duyduğu küresel bir şirkette çalıştım. Bu son derece aptalca gelmiyor olsa da, gereken ayrıntı seviyesi, üç yılın tamamını kapsayan her ay için ayrıntılı aylık satışlar ve harcama tahminlerini içeriyordu. Tahmin edebileceğiniz gibi, bu uzun vadeli fanteziler burada ve şimdiki pazardaki gerçeklerden kopukluğa rağmen, sonraki yılın bütçeleri olma alışkanlığına sahipti.

Çoğu firma, gelecek çeyreğin ötesinde doğrulukla mücadele ediyor. Çoğu satış yöneticisi, ayın öngörüsü ile mücadele ediyor.

Davranış Değişimi

Gülünç sahte hassasiyet arayışıyla tüketilen zamanın ve enerjinin, arıtma stratejileri, müşterilerle tanışma ve inovasyon fırsatlarını keşfetme için kritik zaman harcadığını kabul edin. Öngörme doğruluğunu artıran süreçler oluşturmaya gayret edin ve evet, ekiplerinizi aslında temeli olan planlara karşı sorumlu tutun, ancak yanlış hassasiyet için çaba göstermekten vazgeçmeyin.

3. Karar Verme Durması

Kariyerimin bir noktasında iki üst düzey yöneticiye rapor vermek için kafam karıştı. Mary hızlı karar veren bir menajerdi. Bir karar vermeden hiçbir şey olmamak ve yanlış kararlar almak ileriye dönük olarak kolayca düzeltildi. Onun meslektaşı, Bob, öğle yemeğinde nereye gideceğine karar vermekte acizdi ve iş kararları için, en küçük meseleler boyunca aylarca acı çekti. Sorunlarım her iki patronun da sınırlarını aştığında eğlenceyi hayal edin. Mary’nin ekibi gelişti ve Bob’un ekip üyeleri gizlice toplantıları ve dikkatini çekmekten kaçınan gizli kararlara indirgendi.

Davranış Değişimi

Kararların ekibinizdeki eylemlerin can damarı olduğunu kabul edin. Verileri toplamak, değerlendirmek, seçenekleri belirlemek ve riskleri değerlendirmek için kasıtlı süreçleri öğrenerek ve kullanarak karar verme becerilerinizi geliştirmeye odaklanın. Ekip üyelerinizi sürece dahil edin ve mümkün olduğunda karar verme yetkisi verin. Takımınızı zamanında karar verememe konusunda kendi kendinize rehin tutmayın.

4. Kırışık Büzgülü Köprü Lizard Gibi Oyunculuk

İlk kitabımı araştırırken, menajerlikten daha az etiket olan "Wrinkly-Shirted Bridge Lizard" ı yöneticilerle görüştüğümüz firmalardan birinde öğrendim. Bu özel perakendeci, mağazalarından müşteri görünümünden tek yönlü aynalarla gizlenmiş bir üst güverte tuttu. "Köprü Kertenkelesi: Söz konusu olan, bütün gün oturup, personelin kahve içerken yerdeki her hareketini gözlemleyen ve ardından yanlış adlarına kabarık notlar yazan bir yöneticiydi. Tabii ki, bu karakter hiçbir zaman tuvaletten daha fazla havalandırma yapmadı ve mağazada müşterilerle gerçekten uğraşmanın nasıl bir şey olduğu hakkında hiçbir fikrimiz yoktu.

Davranış Değişimi

Eleştirmen olarak hizmet etmek yerine, özellikle müşterilerle olan etkileşimlerinde ekiplerinize katılın. Koçluk becerilerini öğrenmeye ve pratik yapmaya zaman ayırın ve etkili yapıcı geri bildirim sağlama sanatını öğrenin. Ayrıca olumlu geri bildirimleri de unutmayın. Yüksekten düşmek, güvenilirliği imha etmek için kesin bir stratejidir.

5. Zorlu Tartışmalardan Kaçınmak

Ben zor meselelerle yüzleşmekle mücadele eden bir yöneticiye koç olarak çağrıldım. Teknik olarak yetkin ve inanılmaz derecede tecrübeli ve iyi eğitimli olmasına rağmen, iş sorunları veya ihtiyaç duyulan iyileştirmelerden bahsetme konusundaki isteksizliği, ekibi ile birlikte sıkıntı yaratıyordu. Yaklaşımının ortak tanımı, “Bu önemli bir konu ve kesinlikle doğru zamanda konuşacağız.” Tahmin edebileceğiniz gibi, asla doğru zaman olmadı.

Davranış Değişimi

Ekip üyelerinize kaygılarını dile getirmeleri ve iyileştirmeler hakkında fikirlerini paylaşmaları için bol miktarda fırsat verin. Görüşmelerin bazıları zorlu olsa da, rolünüz destek olmak ve engel olmak için değil, ilerlemenin önündeki engellerin kaldırılmasına yardımcı olmak.

6. Geribildirimin Kaydedilmesi ve Ardından Tümünün Tek seferde Dökümü

Bu özel yönetici, yıllık performans değerlendirmenizde yer alan ve yanlış yaptığınız her şeyi, geçen yılın incelemesinden hemen sonra başlayan zaman diliminde boşaltan kişidir. Bu “damperli kamyon” geribildirimi sadece değersiz değil, aynı zamanda alıcıya moral bozuyor.

Davranış Değişimi

Geri bildirimin kısa ömürlü bir raf ömrüne sahip olduğunu kabul edin. Unutmayın ki geri bildirimin amacı, olumsuz işyeri davranışlarını ortadan kaldırmak veya geliştirmek ve olumlu davranışları güçlendirmektir. Geribildirimi, gözlemlenen davranışa mümkün olduğunca yakın şekilde iletin ve davranışı kişiye değil, her zaman işe odaklayın.

Alt çizgi

Yöneticinin rolü zorlu ve açıkçası, bir popülerlik yarışması değil. Ancak, başkalarıyla etkileşime girme konusunda hepimiz tuhaflıklarımız var. Kendi alışkanlıklarınız hakkında objektif bir geri bildirim almanız ve personelinizi gereksiz yere vurgulayanları gidermeniz için size iyi bir hizmet verilecektir. Ne de olsa, hepiniz aynı takım için aynı taraftasınız.