Kurum Kültürünüzü Bilinçli Seçebilirsiniz

Şirketinizin kurum kültürünü bilinçli bir şekilde seçme lüksünüz oldu mu? Yoksa, şirketinizde ne tür bir kurum kültürünün geliştirilmesi ve sürdürülmesi gerektiğine bilinçli olarak karar vermeyen küçük ve orta ölçekli işletme liderleri gibi misiniz?

Eğer öyleyse, o zaman sahip olduğunuz kültür, sadece kendi kendine gelişti.

Herhangi bir iş ortamında, bir kurum kültürünün gelişeceği belli. İnsanları bir işyerinde bir araya getirmek, bir işyeri kültürünün gelişimini garanti eder. Sorun, gelişen kurum kültürünün müşterilerinizin çıkarlarına, çalışanlarınızın memnuniyetine ve kuruluşunuzun gelecekteki ilerlemesi ve devam eden başarısına hizmet edip etmediğidir.

Bazen şansın yaver gitmez. Ve bazen, kültürünüzü işletme hedeflerinize ulaşmanıza nasıl daha iyi destekleyeceğine bilinçli bir şekilde karar vermeniz gerekir.

İlgi alanlarınıza ve hedeflerinize en iyi hizmet edecek kurum kültürünü bilinçli bir şekilde belirlemek kuruluşlarda bir önceliktir. Öyleyse bu kültürü günlük olarak davranışlarınız ve ödüllendirdiğiniz ve tanıdığınız davranışlarla paylaşıyorsunuz.

Bu kültürü periyodik olarak değerlendirmek, nasıl yaptığınızı görmek için, kurumsal kültürünüzü bilinçli bir şekilde şekillendirmenin üçüncü kritik bileşeni.

Mevcut Kurum Kültürünüzle İletişim Kurun

Mevcut kurumsal kültürünüzün çalışanlar ve diğer paydaşlarınız için neye benzediğini ve nasıl hissettiğini anlamadaki ilk adım, mevcut kültürünüzün durumunu değerlendirmektir. Bunu, mevcut kültürünüzü nasıl anlayacağınızla ilgili olarak çeşitli şekillerde yapabilirsiniz.

Ek olarak, kulaklarınızı açık tutun ve çalışanların söylediklerini dinleyin, öykülerinde hakkında konuşun ya da şikayetçi olmanız size çok fazla bilgi verir.

Böylece periyodik çalışan memnuniyeti anketi olacak. Şirketinize katılma deneyimlerini öğrenmek için yeni çalışanlarla birlikte check-in yapmak da yararlıdır.

Sonra, keşfettiğiniz şeye bağlı olarak, işiniz için neyin önemli olduğunu vurgulamıyorsa kültürü değiştirmek için planlar yapabilirsiniz.

Kültürün Bir Bileşeni Değişti

Kuruluşunuzun kültürünü değiştirmeyi düşündüğünüzde, her zaman büyük bir ölçekte veya toplam örgütsel değişim hakkında düşünmeniz gerekmez. Birkaç ısrarcı kişi, kurum kültürünüzün herhangi bir yönüne bağlılık ve ısrarla güçlü değişiklikler yapabilir.

Elbette bu örnekle ilişki kurabileceksiniz. Bir şirkette, yöneticiler ve diğer katılımcılar toplantılara geç gelme alışkanlığını geliştirmiştir. Bu, zamanında gelen ve her toplantının süresini uzatan toplantı katılımcılarının zamanından mahrum kaldı; bu, genellikle konferans odasında planlanan bir sonraki toplantının da geç başlamasına neden oldu. Geç kalma alışkanlığı, sonraki toplantılarda da katılımcıların başlamasına engel oldu.

Hakkında derz gecikme kültürü Birkaç cesur yönetici, kuralları değiştirmeye karar verene kadar yıllarca devam etti. Bundan böyle, tüm toplantıların zamanında başlayacağını, zamanında sona ereceğini ve geç kalanların toplantı dışında kendi avlanmalarından sorumlu olduğunu söylediler.

Ve, toplantıya katılanlar tarafından verilen kararlar, geç hakemlerin girişi olmadan bile geçerli olacaktır. Oh, ve bu arada, her toplantının toplantıdan 24 saat önce dağıtılmış bir gündemi olacaktı veya bu kilit yöneticiler katılmayacaktı.

Değişim acı vericiydi. Toplantı katılımcıları değişime direndi. Çalışanlar geç saatlere kadar geldi, ajanda dağıtmadılar ve hiç bir toplantıya katılımcılar için başlangıçta bir karara gerek yoktu.

Ancak, halkın baskısına boyun eğmek yerine, kararlı bir çalışan grubu kuralları onurlandırdı ve ilerledi. Aylar içerisinde, planlanan her toplantıdan hemen önce, insanların zamanında toplantıya gelmek için koştukları salonlarda bir koşturma göreceksiniz.

Ayrıca toplantıları 5-10 dakika erken bitirme alışkanlığı geliştirdiler, böylece arka arkaya toplantı yapan kişiler bir sonraki toplantılarına zamanında katılabilirler.

Şirkette toplantılarla ilgili ek kurallar da değişti. Toplantıların bir saat sürmesi gerekmedi.Gündemler, yalnızca bir toplantının bir bölümüne katılmak isteyenlerin, girişleri tamamlandığında ayrılmalarını sağlamak için yazılmıştır.

İnsanlar hazırlandı - bir sonraki savaş olmasına rağmen - katılımcılar tartışma için hazırlıksız hale geldiğinde çalışanlar toplantıları iptal etmeye başladılar. İlgili materyalleri ve toplantı tutanaklarını önceden aldıkları için hazırlıklı gelmeleri bekleniyordu.

Kültürel Değişime Nasıl Getirileceğine İlişkin 7 İpuçları

Örnekte, birkaç kararlı insan ısrar etti ve şirketin kültürünü değiştirdiler. Bu hikayeden, bilinçli bir şekilde kurumsal kültürünüzü seçme konusunda bir kaç ipucu ortaya çıkıyor. Bunlar şunları içerir:

• Bir çalışanın kuruluşun farklı bir yaklaşıma ihtiyacı olduğuna karar vermesi gerekir.
• Çalışan, yapmak istediği değişikliği desteklemek için bir ya da iki arkadaş bulmalıdır.
• Bu durumda, çalışanların çevrenin çalışmasını isteme şekilleri hakkında geç bir kültürden zamanında bir kültüre kadar temel bilgileri ortaya koyması ve çalışanların toplanması gerekir.
• Yeni beklentiyi herkese iletin ve daha az kararlı iş arkadaşları tarafından yollarına atılan direnci test etme ve değiştirme direncini uygulayın.

• Belirtilen sonuçları meydana getirin.
• Değişiklik iyice bütünleştiğinde, işyerinde veya işyerinde belirli bir aktivitenin sürekli olarak ne geliştirebileceğine bakın. Bu durumda ekip toplantılarını başka yollarla geliştirdiler.
• Değişime sadık kalın.

Bu, işverenlerin her yıl milyarlarca dolara üretkenlik, yeniden işleme ve zor duygular içinde milyarlarca dolara mal olduğu bir işyeri kültürünün bir unsurudur.

Bu adımları kültürünüzün diğer öğelerine uygulayabilir veya kıdemli ekibinizden başlayarak mevcut bir kuruluş için tüm kurumsal kültürü bilinçli bir şekilde seçmeyi düşünebilirsiniz.

Çok az sayıda kuruluş bilinçli olarak kurum kültürlerini kuruluşlarından şekillendirdiğinden, çoğu, ortaya çıkan kültürü değiştiriyor. Bunu akılda tutarak, kurumsal kültürünüzü nasıl bilinçli olarak değiştireceğinizi görün. Çalışanlarınıza, iş hedeflerinize ulaşmak için ihtiyaç duyduğunuz kültürün nasıl oluşturulacağını öğretebilirsiniz.