Kaçınılması Gereken Stratejik Planlama Tuzaklar

Birçok şirket çalışanları için net bir yönlendirme söz konusu olduğunda yetersiz kalmaktadır. Çeşitli planlama süreçlerine stratejik planlama diyorlar, ancak çabalarının sonuçları şirketleri, ofisleri veya çalışma grupları için genel bir yönlendirme oluşturmuyor.

Bu genel yön, başarıları için gereklidir. İnsanların, kendisinden daha büyük bir şeyin parçası gibi hissetmeleri gerekir. Aynı zamanda, en büyük şeyin parçası olduklarını bilmek için net bir yöne ihtiyaçları var.

Stratejik planlama nadiren stratejiktir ve çoğunlukla üst düzey liderlerin masa çekmecelerinde kullanılmayan oturma planlarının sayfalarında ve sayfalarında sonuçlanır. Neredeyse her İK uygulayıcısı başarısız bir stratejik planlama sürecinin bir parçası olmuştur - ya da sürecin başarısı üzerinde herhangi bir etkisi olması için çok geç katılması istenmiştir.

Stratejik Planlama ile İlgili Sorunlar

Birçok şirket, aşağıdaki gibi nedenlerle stratejik planlarını yerine getirmekte başarısız oluyor.

Hızlı hareket eden, hızlı değişen bir endüstride, yönünüz için genel bir pusula oluşturabilirsiniz. Operasyonel planları bir araya getirebilirsiniz. Hedefleri belirleyebilirsiniz.

Ancak, satışlar, endüstriniz, rekabetiniz, yükseltilmiş ürünler - siz ve rakipleriniz, yaratılan büyümeyi doldurma yeteneğinizi ve daha fazlasını geleneksel anlamda problemli hale getirerek stratejik planlama yapabilirsiniz. Çok geçmeden bir plan hazırlarsınız, bu değişkenlerden biri değişir ve yeni bir plana ihtiyacınız olur.

Orta ölçekli bir imalat şirketinde, fabrika yöneticisi yapılacaklar listelerinin önceliklendirilmesinde daha fazla hissettiren şirket dışı bir stratejik planlama toplantısı düzenledi. Ancak, en azından, yapılacaklar listesi şirketin başarısı için net öncelikler veriyordu. Çalışanlar gerçek önceliklere sahip olmak konusunda istekliydi, bu yüzden sürekli başarısız oluyormuş gibi hissetmediklerini belirtti.

Şirket sahibi, seçilen öncelikler üzerinde çalışan mutlu ve heyecanlı çalışanlar bulmayı umarak bir hafta sonra katılımcılarla bir araya geldi.

Bunun yerine, üzgün çalışanların çok fazla önceliği karşıladığını buldu. Öncelikleri belirledikten sonra işe geri döndüklerinde, fabrika müdürleri A, B veya C olarak hedeflerin önceliklendirilmesinin çok iyi olduğunu belirtmişlerdir.

Ancak, her şey önemliydi ve yapılması gerekiyordu. Böylece, öncelikleri göz ardı edildi ve her çalışan, çok fazla hedefinin her birinde ileriye yönelik bebek adımlarını attı. Ve, her şey bir öncelik olduğunda, hiçbir şey gerçekten bir öncelik değildir. Ve çalışanlar yollarını kaybeder.

Stratejik Planlamada Diğer Tuzaklar

Birçok şirkette, stratejik planlama şirketlere planlamalarında yardımcı olmak için getirilen stratejik planlama kolaylaştırıcısı tarafından yönlendirildi. Danışmanlık şirketleri tarafından stratejik planlama oturumları kolaylaştırıldığında, danışmanlar sıklıkla rakipler, pazarlar ve mevcut şirket ölçümleri hakkında 50-60 sayfalık bir araştırma önerir ve ister.

Bu kadar sistematik bir yaklaşıma övülmekle birlikte, küçük ila orta ölçekli şirketler bu verilerin çoğunu nadiren toparlar ya da planlamada etkin bir şekilde kullanma yeteneğine sahip değillerdir.

Araştırmaya harcanan zaman artı gerçek planlamaya harcanan zaman çok fazladır. Böylece, tüm çalışma saatlerini kolaylaştırıcının becerisine bakılmaksızın anlamsız kılar.

İkincisi, pek çok şirket strateji uygulama yeteneğinden yoksundur. Sebep ne olursa olsun, büyük stratejik planlar yaparlar ve stratejik planlama takibi için gerekli özel çerçeveyi oluşturamazlar. Bir takip çerçevesi ve hesap verebilirlik sistemi olmadan, stratejik planın uygulanmasını başarılı kılan eylem kalemleri ve takip planları ve eylemleri olmaz.

Son olarak, üst düzey yöneticiler stratejik bir plan benimsemiş olsalar bile, bir planın şirket genelinde benimsenmesi ve uygulanması için gerekli olan işi nadiren yaparlar. Çalışanlar, kendisinden daha büyük bir şeyin parçası olmak istiyor. Ancak, sadece büyük patronun dediği gibi, x bizim yönümüzdür, çalışanların x'e ulaşmak için gereken işi yapması için yeterli değildir.

Üst düzey liderler, doğrudan raporlarından başlayarak, çalışanların işleri için gereken özel görevleri anlamaları ve bu konuda harekete geçmeleri için kuruluşun her düzeyinde çalışmalıdır.

Bu planlama ne kadar kişiselleştirilmiş ve eve yakın olursa, o kadar iyidir. Her çalışanın dahil edilmesi, stratejik planlamanızın sonuçlara ulaşmasına yardımcı olabilir.

Stratejik planlama basit olabilir veya karmaşık olabilir, ancak zamanınızı kurumunuz için değerli ve anlamlı hale getirmek için bu tuzaklardan kaçının.