İşyerinde Daha İyi Kararlar Nasıl Yapılır?

Kararlar günlük yönetim ve liderlik faaliyetlerimizin merkezinde yer almaktadır. Bazı kararlar oldukça kolaydır; bir dizi koşul göz önüne alındığında doğru seçeneği belirleyen bir politika var. Yönü çevreleyen, problem çözme ve yatırım gibi seçimler de dahil olmak üzere diğerleri daha az programlanmış veya yapılandırılmıştır ve genellikle daha yüksek miktarları içerir.

Yeteneklerinizi karar verici olarak test eden ve bir yönetici olarak nihai başarınızı etkileyen, yapılandırılmamış konuların bu son grupudur. Bu meseleleri, olduğundan çok daha sık düzeltin ve başarılı olursunuz. Onları çok sık yanlış anlayın; sizi ilave sorumluluklar için seçmekten sorumlu olanlar inançlarını kaybedecek ve büyük kararlarla güvenebilecekleri kişilere bakacaklardır.

Zor kararların ele alınmasını güçlendirmek için hemen kullanabileceğiniz yedi fikir.

Bir Büyük Karar Verici Olarak Gelişiminizi Destekleyen 7 Fikir:

1. Duyguların kararlarınızı haksız yere etkilemesine izin vermekten kaçının.

Duygular ve büyük, karmaşık kararlar karışmaz. Ya yargılamak için acele ediyorlar ya da sürecimizi yavaşlatmak için yavaşlatıyorlar. Kendimizi baskı altında hissettiğimiz zaman, mantıksal beynimiz arka planda, gri maddenin geri kalan kısmı ise stresin ötesine nasıl geçileceğini bulmak için fazla mesai yapıyor.

Rehberlik: Eğer durum duygusal olarak turboşarjlıysa, karar vermeye ve geri adım atmaya ve soruna ve seçeneklere objektif olarak bakmak için biraz yardım almak için acele et. Seçeneklerinizi ve beklentilerinizi yeniden çerçevelemek ve değerlendirmek için aşağıda verilen araçları kullanın.

2. Tek bir pozitif veya negatif kareye odaklanmayın.

Araştırmalar, olumlu ya da olumsuz olarak tanımlanan aynı sorunla karşılaştığımızda farklı kararlar alacağımızı gösteriyor. Çerçevenizi ayarlayarak karmaşık sorunların çözümlerini çoklu açılardan aramayı öder.

Rehberlik: Birden fazla çerçeve kullanın ve her çerçeve için bağımsız kararlar geliştirmek için çaba gösterin. Örneğin, eğer bir rakip pazarda cesurca yeni bir hamle yaparsa, bunu firmanız için büyük bir negatif olarak algılayabilirsiniz. Bu çerçeve benden de bir cevap gerektirebilir. Bunun yerine, yarışmacının bu yeni alana odaklanmayı seçtiğini ve diğer alanlardaki hareketlerinize daha az yatırım yapıp cevap veremeyeceğini belirtmek için sorunu yeniden yazın. Buradaki zorluk, yarışmacının hamlesinin açığa çıkardığı potansiyel fırsat alanlarını belirlemek.

Çerçeveleme fark yaratır.

3. Verilerle bir "güven ama doğrula" geliştirin.

Hepimiz verilere dayalı kararlardan bahsederken, sadece konumumuzu destekleyen ve diğer verileri görmezden gelen verilere dayanmaktan kaçınmalıyız ya da önümüzdeki sınırlı verilerden kusurlu çıkarımlar çekmeliyiz. Ve elbette, verilerin kalitesi ve güvenilirliği her zaman sorgulanmalıdır.

Rehberlik: Önünüzdeki veriler üzerinde basitçe çizmeye direnin ve şunu sorun: “Bir yönü destekleyip desteklememesine bakılmaksızın,“ Bu kararı vermek için hangi verilere ihtiyacım var / ihtiyacımız var? ”Konusuna ışık tutan verileri arayın. Verilerin eksiksizliğini ve nesnelliğini değerlendirmek için yardım isteyin ve diğerlerini bilgileri seçici olarak yorumlama olasılığınızı en aza indirgemek için çıkarımlarınıza meydan okumaya teşvik edin.

4. Karar tuzaklarına özellikle grup ortamlarında dikkat edin.

İnsanlar nerede toplanırsa toplansın, önyargılarımızı, tarihlerimizi ve değerlerimizi düşüncelerimize dayandırır. Bir grup ortamındaki güç yapısı veya kişilik sorunları açık diyalogu bastırabilir. Gruplar, çözümlerine aşık olmaya, objektif ve dış görüşleri bastırmaya meyillidir. Teori, bir grubun, grubun en zeki bireyinkinden daha üstün bir karar verebilmesi gerektiğini öne sürmektedir. Bununla birlikte, bu ideal fakat asil bir sonucun önüne geçen birkaç karmaşık insan davranışından daha fazlası vardır.

Rehberlik: Yardım almak. Grup konuşmalarını izlemek, varsayımlara meydan okumak ve olası süreç tuzaklarını tanımlamak için dışarıdan bir nesneyi davet edin. Bu basit adım genellikle göz ardı edilir, ancak düşük maliyetlidir ve potansiyel olarak sizi ve ekibinizi karar vermekten alıkoymaktan alıkoyabilir.

5. Kararları çok kolay tersine çevirme eğilimine dikkat edin.

Alınan dersler veya yeni ve çekici kanıtların bulunup bulunmadığına dayanan bir kararın ayarlanması uygun olsa da, birçok yönetici kendinden şüphe duymaktan veya başkalarının lobi çalışmalarına devam etmekten kurban olur. Rotayı çok sık değiştirin ve ekibinizdeki stres ve hayal kırıklığı artacaktır.

Rehberlik: Bir karar günlüğü kullanın ve sonuçları, konuyu, çerçeveyi, varsayımları, beklentileri ve sonuçları değerlendirmek için zaman çizelgesini uzun biçimde yakalayın. Karar alma sürecine katılan bireylerin kütüğü imzalatmasını sağlayın! Kararı kabul ettiğinizi belirten bir belge imzalamanız gerektiğinde kararın ne kadar kesin olacağı şaşırtıcı. Ve elbette, eğer olaylar gerçekten bir kurs düzenlemesini gerektiriyorsa, yerinde bir değişim yönetimi süreci olduğundan emin olun.

6. Önceki kararlardan ders alın ve geliştirmeye devam edin.

Gelişim ve sonuçları değerlendirerek ve gelecekteki davranışlarınızı buna göre ayarlayarak, fitness programınız gibi karar verme yeteneklerinizi güçlendirmeye yaklaşın.

Rehberlik: Yukarıda önerilen grup dergisine ek olarak kişisel bir karar defteri tutunuz. Düzenli olarak bu dergiye dönmeyi ve sonuçları beklentilerle karşılaştırmayı pratik edin. Maddi açıdan farklılık gösterirlerse, varsayımlarınızı yeniden inceleyin. Düşüncelerinizdeki kusurlara veya verilerle ilgili sorunlara bakın. Alınan dersleri yansıtmak için zaman ayırın. Benzer bir kararla bir daha karşılaşırsanız süreci nasıl iyileştireceğinizi not edin.

7. Daha iyi kararlar alması için ekibinize öğretin.

Bir proje ve ekip dünyasında yaşıyor ve çalışıyoruz ve etkili yöneticiler, ekiplerinin karşılaştıkları yapışkan kararla ilgili sorunları etkin bir şekilde yönlendirmeyi öğrenmelerine yardımcı olmak için zaman harcıyorlar.

Rehberlik: Yukarıdaki derslerin tümü gruplar için geçerlidir. Ekiplerinize birden fazla kareyi nasıl kullanacaklarını öğretin; veri ihtiyaçlarının nasıl değerlendirileceği ve veri bütünlüğünün nasıl değerlendirileceği. Onlara objektif yabancıları içerek tuzaklardan kaçınmalarını ve karar ve beklentileri kaydetmelerini zorunlu tutmayı öğretin. Ekip, bireysel bir projenin süresinden daha fazla sürecekse, zaman içinde karar verme etkinliğini değerlendirmek ve ölçülebilir şekilde güçlendirmek için ekibi sorumlu tutun.

Şimdilik Sonuç:

Kararlar eylemlere hayat verir ve geç yönetim gurusu olarak Peter Drucker, “Günümüzdeki eylemler geleceği yaratmanın tek ve tek yoludur” Tecrübelerime göre, karar alma etkinliğini güçlendirmek için kasıtlı olarak çalışan yöneticiler, başarılı oluyorlar. Sadece eylemleri harekete geçiren büyük kararlar vermekle kalmaz, aynı zamanda patronları etkileyen ve ek sorumluluklar kazanan bir vuruş ortalaması geliştirir. Daha etkili kararlar almak ve zaman içinde etkinliğinizi güçlendirmek için kararlarınızı kesmeyi bırakın ve bilinçli bir işlem uygulayın.