Performans Yönetimi: Robert Bacal ile Röportaj

İnsanları mevcut performans değerlendirme sürecinize tabi tuttuğunuzda yaşadığınız yatırımın getirisinden bıktınız mı? Performans değerlendirme ve gözden geçirme yaklaşımınızı değiştiriyor musunuz? Performans yönetimi ve geliştirmeye yaklaşmanın daha iyi bir yolu var. Performans yönetimi süreci, çalışanların başarılı olmasına yardımcı olan bir çalışma ortamı oluşturmanıza yardımcı olabilir.

Performans yönetimini yeni yollarla ele alarak verimliliği, motivasyonu ve morali artırabilirsiniz. Robert Bacal ile yapılan bu röportajda Performans Yönetimi (McGraw-Hill Professional), farklı şekilde ne yapacağınızı keşfetmenize yardımcı olacağız.

Susan Heathfield: Robert, performans yönetimi hakkındaki kitabında, bir yöneticinin bir çalışanı derecelendirme ve önceki yılın incelemesi ile bir formda bıraktığı geleneksel yıllık değerlendirme yerine ne önerirsiniz?

Robert Bacal: Size bu konuda birkaç cevap verebilirim. Temel ilkelerle başlayalım. Performans yönetimi, herkesin başarılı olması ve gelişmesi ile ilgilidir. Bunun gerçekleşmesi için, yönetici ve çalışan, başarıya yönelik engelleri (çalışandan veya iş sisteminden olsunlar) belirlemek ve bu engellerin üstesinden gelmek için planlar oluşturmak için bir iletişim sürecinde birlikte çalışmak zorundadır.

Yani, bir anlamda, bunu yapan HERHANGİ bir yöntem başarılı olacak. Derecelendirmeler ve yıllık inceleme, bunun gerçekleşmesini sağlayacak ayrıntıdan yoksundur olmadıkça Yönetici mükemmel. Önerim, yıl boyunca performans yönetimi zamanının yüzde 90'ını performans planlama ve iletişimine odaklamak. Ve belirli, ölçülebilir hedeflere geçin.

Hiçbir sistem mükemmel değildir. Yapmamız gereken, performansı daha iyi hale getirmenin yollarını bulmak ve bazen yönetici ve çalışanın kendi benzersiz durumlarında kullanmak için en iyi yöntemi bulmaları gerektiği anlamına geliyor.

Heathfield: Bir inceleme veya değerlendirme oturumu sırasında ya da benim bir performans geliştirme toplantısı olarak adlandırmayı tercih ettiğimde tartışmanın odağı nedir?

Bacal: Bu soruyu sevdim a çok. Tek en önemli bileşik soru şudur: İşinizi zorlaştıran şeyler nelerdir ve gelecek yıl daha verimli olmanıza yardımcı olmak için ne yapmamız gerekiyor?

Tartışmanın ileriye dönük olması ve çalışanların “açıkları” ile sınırlı olmasının yanı sıra iş akışı, iş iletişimi vb.

Heathfield: Yöneticilere bu oturumları raporlayan kişilerle ne sıklıkta yapmasını önerirsiniz?

Bacal: Yöneticilere birkaç haftada bir gayri resmi kısa görüşmeler yapmasını öneririm - bu nasıl bir konuşma oluyor - beş - on dakika gibi. Biraz daha organize olan üç aylık tartışmaları yapın. Gerçekten sadece bir inceleme olan bir yıl sonu incelemesi planlayın.

Yıl sonu incelemesi gerçekleştiğinde, her şey daha önce tartışılmalıydı. Sürpriz yok.

Heathfield: Hem çalışanlardan hem de çalışanlardan daha fazla üretkenliği teşvik etmek için tasarlanmış bir işyeri ortamında, her çalışandan en yüksek performansı ve değeri elde etmek için bir iletişim sistemi nasıl kurarsınız?

Bacal: Korkarım ben buna diyoruz danışmanlık sorusu. Yani, herkese uygun bir tarif sunmak mümkün değildir. Bunun cevabı buna bağlıdır ve bir kuruluşun teşhisi konmadan, hiçbir şey söylemeden bitmeden bir şey gerçekten önerilemez.

Başka bir deyişle, her organizasyon farklıdır ve farklı noktalardan da başladıkları için farklı şeyler gerektirir.

Heathfield: Çalışan performans yönetimi konusundaki genel felsefeniz nedir?

Bacal: İleriye bak. Suçlama yok. Sorun çözme. Devam eden iletişimi sürdürün. Sürpriz yok. Formlar önemsiz ve asıl amaç için önemsizdir.

Herşey Sadece çalışanlara yönelik faktörlerin değil, engellerin de göz önünde bulundurulması gerekir. Bireysel yönetici-çalışan temelinde değerlendirme yöntemlerini müzakere etme esnekliği önemlidir.

Daha sonra daha yeni çalışmamın bir parçası. Katma Değerli Performans Yönetimi. Yazmak üzereysem esnek sistemlerin mantığını ana hatlarıyla belirtir.

Heathfield: Tipik örgütün mevcut değerlendirme sisteminde bir değişiklik oluşturmaya ne dersiniz?

Bacal: Bu başka bir "bağlıdır". Standart cevap ve yine de iyi olanı, önemli değişikliklerin yukarıdan aşağıya yapılması gerektiğidir. CEO yeni sistemi VP'lerle kullanıyor. VP'ler yönetici direktörlerle ve aşağıdan kullanırlar. Ve CEO, raporlama personeli ve benzerleri ile süreci tekrarlamaktan sorumlu başkan yardımcısı tutuyor.

diğer Bu şekilde, üst yönetimin istekli olduğuna dair herhangi bir gösterge olmadığında (ve bu yaygındır), kuruluşun ortasında ve altında başarı cepleri oluşturmaktır. Derhal daha iyi bir genel şirket sistemi ile sonuçlanmaz, ancak kötü bir sisteme sahip olmak, tüm organizasyonu etkilemez.

Başka bir deyişle, strateji şudur: "Bunu geri döndüremeyiz, çünkü bunu yapacak desteğimiz yok, bu yüzden bulabileceğimiz her yerde neler başarabileceğimize bir bakalım. bazı destek."

Heathfield: Kişisel felsefemi bu sonda paylaşıyorsun Robert. Örgütlerdeki insanlar bana sık sık bir şey yapamadıklarını ya da bir şeyleri değiştiremeyeceklerini söylüyor çünkü üst düzey yönetim değişikliği desteklemiyor.

Bunun eylemsizlik için bir bahane olduğunu düşünüyorum. Yöneticiler önerdiğiniz değişikliklere karşı aktif olarak çalışmadıkça veya yasaklamadıkça, üzerinde çalıştığınız alanlarda kontrolünüzü değiştirmeye her zaman başlayabilirsiniz.

Yani, paylaştığın için teşekkürler. Keşke daha fazla insan buna inanıyorsa. İşyerleri daha fazla aksiyon ve daha az bahane ile daha iyi durumda olacaktı. Ayrıca, kendi moralleri ve kendi imajları için harikalar yaratacaktır.

------------------------------------------------------

Robert Bacal, endüstri konferanslarında ve etkinliklerinde düzenli olarak konuşan bir eğitmen, danışman ve yazardır. Robert, web sitesinde 1200'den fazla işle ilgili makaleye çevrimiçi erişim sağlıyor. Robert ile temasa geç.