Yönetici Değişim Programı Nasıl Başlatılır?

Geniş ve derin bir liderlik yetkinlikleri kümesi geliştirmenin en iyi yollarından biri, çeşitli zorlu ve çeşitli işlerde dolaşmaktır. En başarılı liderler, özellikle genel müdürler, farklı fonksiyonlarda, coğrafyalarda ve ürün gruplarında çalışarak becerilerini bileme eğilimindedirler.

Bir şirket, yüksek potansiyel liderlerini gelişimsel görevlerde dolaşma potansiyeline sahip olsa bile, her zaman bunu yapmazlar. Neden olmasın? Bir tür müdahale veya tamamlama işlemi olmadan, doğal olarak gerçekleşmeyecek. Özellikle yeni alanlardaki iş değişiklikleri, hem yönetici hem de işe alım müdürü için doğal olarak risklidir. Her ikisi de bu hamlelerin uzun vadede daha büyük iyilik için olduğunu anlayabilir, ancak kısa vadeli öncelikler her zaman önce gelir.

Bir şirketin veya İK liderinin bu ikilemin üstesinden gelmesinin bir yolu “Yönetici Değişim Programı” veya “MEP” uygulamaktır. İşte nasıl çalışıyor:

1. Konumları tanımlayın.

Yetenek Yöneticisi veya İK Lideri, bir MEP adayıyla doldurulabilecek pozisyonları belirlemek için üst düzey yöneticilerle birlikte çalışır. Bunlar tasarımla gelişimsel olan konumlar olmalıdır - küçük tesisler, küçük işletmeler, CEO’nun Asistanı, vb. Pozisyon yakın gelecekte veya yeni oluşturulan bir rolde açılabilir. Her kıdemli yönetici veya iş birimi başına bir pozisyon hedefi belirleyebilirsiniz. Bazı üst düzey yöneticilerin oynamak istememesi durumunda CEO sponsorluğunun sağlanması yararlı olacaktır.

2. Adayları tanımlayın.

Bu kısım çok daha zor. Bir MEP adayları, en yüksek kalibreli olmalı, üst düzey liderlik pozisyonları için gerçekten yüksek potansiyeller benimsenmelidir. Bu tür gelişimsel zorluklara hazır ve istekli oldukları bir noktada bulunmalıdırlar. Programı öldürmenin en hızlı yolu, birinin üst düzey yöneticilerin ortadan kaldırmak istediği bir programa girmesine izin vermektir.

İdeal bir aday, kendi ülkelerinin dışında hiç çalışmayan umut vaat eden bir lider, ya da bazı üretim tecrübesi gerektiren bir kariyer mühendisi ya da personel tecrübesi gerektiren bir hat yöneticisi olabilir.

Kısa biyografiler ve gelişim ihtiyaçlarının bir özeti ile birlikte bir isim listesi toplayın.

3. Adayları pozisyonlarıyla eşleştirin.

Bu, art arda planlama ve geliştirme sürecine bağlı yıllık bir süreç olabilir veya düzenli olarak aylık veya üç aylık bir toplantı olabilir. Yetenek Yöneticisi veya İK Lideri, tüm sorumlu üst düzey yöneticileri masaya toplamaktan ve kimin hangi işe girmesi gerektiği konusundaki tartışmayı kolaylaştırmaktan sorumludur. Bazen, CEO'nun bir kararı zorlamak veya dirençli bir üst düzey yöneticiyi geçersiz kılmak için dahil olması gerekebilir. Sonunda, program bir miktar çekiş kazandığında ve başarı hikayeleri ortaya çıkmaya başladığında, program kendi başına bir hayat alır.

Potansiyel liderler listede bulunmaya başlıyor çünkü bir kariyer kurucusu olduğunun farkındalar. Üst Düzey Yöneticiler “doğal olmayan” adaylarla daha rahat doldurma pozisyonları alırlar, çünkü başlangıçta dik bir öğrenme eğrisine sahip olan bir üst düzey liderin işlerine ne getirebileceğini gördüklerini görürler.

İşlemi mümkün olduğunca basit tutun. Yalnızca iki gizli belge olmalıdır - bir konum listesi ve bir aday listesi. Bundan daha fazlası, çok fazla bürokrasi ekleyeceğiniz ve karmaşık hale getireceğiniz anlamına gelir. Odak tartışmalara ve gerçek gelişimsel hamlelere odaklanmalı, çok fazla form doldurmamalı ve kutuları işaretlememeli.